直销整合的魅力

编者按：“2008年是太阳神直销事业实现快速腾飞的一年，是整合年。太阳神公司在实现对 “中国灸”的成功整合之后，又一次成功与“合肥九通”实现合作，这一举动引起了直销界众多媒体的极大关注。2008年9月，分销时代记者余智梅采访了我公司市场总监杜正楠，就太阳神公司成功整合“中国灸”、“合肥九通”的过程和意义，以及太阳神公司对整合的理解等问题就行了交谈，分销时代记者非常客观地报道了杜正楠先生对太阳神直销整合相关问题的精辟解答：“作为一个太阳神直销企业的经营者，我们把整合看作是一种责任，而不仅仅是一种经营的手段。”
  
   附全文如下：摘自《分销时代》2008年9月总第38期 《太阳神：众力和众智的生存之道 》
  
   　 《三国志》有言：“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”在纷繁复杂的中国直销界，有企业希望通过众力求得生存，就有企业企盼通过众智寻得发展。当众力和众智相得益彰时，企业的生存之道才能更加独具魅力。

   　 太阳神，这个历经了多年风雨的中国第一代保健品企业，在庆祝自己20年诞辰前后，也开始了寻找众力和众智的生存之道。其下属的直销事业部，面对并购中国灸的风波，联姻合肥九通的传闻，葫芦里到底卖的是什么药？又如何面对越来越多寻求“联姻”者？对此，记者采访了太阳神市场总监、直销行业整合专家杜正楠先生。

  
真假整合

   　 记者（以下简称记）：继“珍珠店”模式在业界打响名气之后，太阳神近两年最为业界所关注的是几笔整合事件，其中有真有假，但公司没给出过正面回应，到底事情是怎样产生的，公司涉入整合领域是从什么时候开始的？

   　 杜正楠（以下简称杜）：整合是实实在在的事情，之所以没有做出正面的回应，是因为公开事件真相的时机还不恰当。我认为，整合是直销行业的一个主旋律，没有具体的从哪一刻开始，自从我们拿到牌照之后，就在不同程度地整合市场。如果非要说一个具体时间，可以把它定义为太阳神拿牌之后，也就是2007年的2月8号以后，我们就开始在不同程度、不同层面上开始了市场整合。
  
   　 记：继整合中国灸之后，太阳神公司近日又与合肥九通生物合作，这两家公司有什么异同？太阳神对于其中的差异化如何消化？

   　 杜：从形式上讲，这两个都属于整合事件，但从实质上讲，既有不同也有相关性。我们和中国灸整合后发现，“灸产品”或者“灸产业”通过我们这个平台来经营，的确有它的独特性，具备直销放大的特征，所以我们决定通过太阳神这个平台继续把“灸产业”做大做强。后来接触到合肥九通生物的“掌灸”，这是对热灸产品的一个有益的补充。如果说中国灸的是一种长效灸的话，那么“掌灸”就是一种短效灸，两种产品搭配使用相得益彰。我们是基于这个层面认同了这两个企业。至于合肥九通的网络经营情况怎么样，不是我们考虑的重点，这一点跟中国灸有点差异。

   　 记：太阳神与合肥九通生物将采取什么样的合作模式？两个企业的经营理念、产品、文化如何融合？对于九通生物原有的销售团队又如何管理？

   　 杜：从形式上讲，太阳神与九通、中国灸的合作都是差不多的，操作细节上会有不同，但原则一样。整合的初衷，就是他们认同我们的经营理念和企业文化，只有认同了我们才能够继续谈论其他的，这也是一个原则问题。他们的销售团队过来，就相当于我们多了一个经销商队伍，但必须按照我们正常的业务程序往下开展，我们会在教育方面多一些关注和支持，尽早地让他们融入到我们这个主流文化中来，这就不存在特殊管理的问题。这对于双方来说，其实是一种机会。各自的长处在太阳神这个共同的平台上得以施展，将更有利于企业的长远发展。

  
整合的意义：生存抑或死亡
  
   　 记：整合，曾经是2005年，特别是两部条例出台前后的行业热门事件，但不少企业在整合中“折戟”，比如东方康林。对于太阳神来说，整合意味着什么？

   　 杜：在业内，“整合”的确是让许多人士谈虎色变的一件事，不止是东方康林，还有很多企业在整合中都面临一些大的问题，或者说整合没有成功。整合成功的案例，尤其是公司和公司之间整合成功的案例，在行业内的确罕见。这个问题，是一个值得研究的课题。我认为，整合是企业放大的一个最有效的途径。首先从大的环境来讲，国家对于直销行业的态度是，打击传销，规范直销。国家希望传销企业向直销企业靠拢，同时也希望传销人员向直销平台靠拢，以此来解决一些社会问题。我觉得拿牌企业整合实际上是一种责任，它是解决非法企业和非法传销人员出路的一个途径。有很多在直销行业积累了一定经验的人，因为一些选择的问题，因为所在平台的问题，不能一展所长。现在基于这些原因，要寻找出路。他们寻找出路的过程，从企业的角度讲，其实也就是一个整合的过程。对拿牌企业来说更是一份沉甸甸的责任。

   　 对于太阳神来说，我们更倾向于人才的整合。我们不仅仅希望太阳神的平台能够让更多的经销商走入直销的正轨，规范他们的营销行为，领导他们的经营理念，还期望吸纳更多的高级人才为太阳神事业奋斗。因为合众之力、合众之智才是企业寻求更高发展的最好方式。
  
   　 记：您觉得整合的意义和难处表现在哪里？
   　 杜：我认为整合的意义首先在于扩大经营队伍，聚合优质人才——这是基于人才的整合，而不是人头的整合。因为集体的智慧和力量是最重要的。其次才是业绩的突破，产品线的优化等问题。但是就整合来讲，非常考验平台的稳定性和适应性。每次整合都是对整合母体的一次强有力的冲击，如果你的平台没有建设好，那么在整合过程中就很容易翻船。
  
   　 记：对于太阳神来说，您觉得在整合过程中应该看重什么？
   　 杜：首先，我认为整合的心态很重要。就是说你整合的目的到底是什么，你看重了对方什么。整合会出现一些误区：首先是注重对整合对象的低成本，而忽视了投资心态辐射整个网络价值链的实质。这样导致的结果是，如果整合不好，很可能把整合的母体侵蚀掉。

   　 第二，我认为整合的原则也很重要。我始终认为，我们越坚持原则，我们整合的对象就越放心。我们越低调务实，他们心里就越踏实。在不同的时期不同的整合对象，肯定会提出不同的条件，但是我们要始终坚持自己的原则。跟我们同时竞争的还有一些公司，但是后来没有竞争过，我认为跟我们坚持原则，低调务实是分不开的。

   　 整合有点像先结婚后恋爱的过程，但是我们注重的不是结婚的形式，而是结婚的成果。整合的过程一定是先整编后整合的过程。就好比整编和整合军队。例如，抗日战争时期，为了团结抗日，两党协议整编中国工农红军一、二、四方面军，整合成八路军；整编游击队和红军二十八军，最后整合成为新四军。这个先收编各个军队后统一管理和训练的过程，和企业的整编整合是一个道理。能够整合的一个重要标志就是，企业的经营理念和企业文化对于新团队产生的认同感和归属感。所以整合绝对不是简单地谈条件或者简单地把几个人才挖过来就完了。而后期谈恋爱就是灌输企业文化培养归属感。

   　 很多企业整合为什么会失败，我觉得他们可能输在两点上：第一是输在整合的心态上，第二是输在整合的原则上。

   　 我们要对对方的网络经营进行全面细致地考察，要和主要的网络领导人进行面对面的沟通，充分展示自己，如果发现对方有很多优秀的人才，我们就要依靠自身的优势去吸引他们，把人才放在第一位，然后是规范经营的一个原则。因为我们始终坚信，集体的智慧和力量是促使企业得到更高发展的最好条件。
  
   　 记：很多人说许多小企业想跟太阳神合作，是想借太阳神牌照的光，您对此如何看待？
   　 杜：很多小企业想跟我们太阳神合作是事实。就这一点客观来说，是在整合战略的前提条件下，市场自然而然衍生的结果，并不是我们企业强行拉郎配。在整合过程中，我们更看重被整合对象的经营理念，他们的产品、团队的活跃程度以及他们对我们的整个经营状况的认同。这部分是我们比较强调的，如果达成不了共识，那我们宁愿放弃。我们会坚持政策原则，不会因为新进来的团队而破坏整个公司的政策。

   　 有些企业想借太阳神牌照的光，我认为这是个好事。这是国家对整个直销行业规范管理的成果。不仅是我们企业的幸事，也是整个直销行业的幸事。这说明越来越多的人，越来越多的企业认识到了牌照的价值，也认识到了规范性的价值。不单单是他们借着太阳神的光，更应该是借着国家改革开放的光。从这个角度讲，我真的希望所有的拿牌企业都能够务实地、开放地去拯救整个行业，拯救整个行业的诚信。因为我认为从某种意义上讲，整合是拿牌企业的责任。
  
   　 记：您认为整合会给公司带来哪些好处，又会牵涉哪些问题？可否以实际案例来说明太阳神的一些经验。

   　 杜：我个人认为，整合的第一个好处就是能够扩大企业的影响力和扩大人才的基数。第二个好处是对公司的网络有个良性的冲击。整合过程中涉及到一个老队伍和新队伍的问题。新队伍的加入，就好比在羊群里引入了一只狼，能够促进整个队伍的生存和发展。关于这个我深有体会，在整合过程中，不仅仅是整合进来的队伍有了新的平台，发展迅猛，很兴奋，很认同我们的文化，同时我们的老队伍因为新队伍的加入，调节好自己的状态，也努力起来了。就是说整合能够强化内部竞争机制。第三个好处是，对于企业完善产品线，整合可能是一个契机。

   　 当然，整合也会牵涉一些问题。第一，可能会有一个文化的融合问题。融合时间的长短决定了整合的成败。第二，网络交叉的问题。现在很难说这个公司和那个公司在网络上不出现交叉的情况。有交叉的公司又整合在一起，难免出现一些问题。所以整合时一定要坚持原则问题。作为一个直销企业的经营者，我们更应该把整合作为一种责任，而不仅仅把它当作一种经营的手段。

  
展望未来，迎接新挑战
  
   　 记：太阳神公司今年下半年是否还有进一步的整合计划？有具体的整合数量吗？
   　 杜：整合是一个持续的行为，我们基层的经销商，几乎每一天都在做不同程度、不同层面的整合。至于像整合中国灸或者合肥九通这样的企业的计划还是有，我们也愿意为整合承担责任，愿意接受直销行业中遇到困境的企业或者直销商，愿意让他们来到我们这个平台，开始新的生活。而我们也有很多整合的优势：从政策层面来讲，作为一个拿牌企业，我们是一个让人认同的企业；从模式上来讲，我们的模式也让人耳目一新，能够让人看到新的希望。

   　 至于具体的数据其实并无意义，因为整合是一个持续的过程，在坚持以营利为目的的前提下，有计划有步骤地提拔人才，将行业人才变为企业人才，这个过程是最重要的。
  
   　 记：今年是太阳神成立20周年纪念，对于太阳神来说是一个新的起点，太阳神从硬件设施到软件建设方面将以什么样的姿态迎接新的发展格局？

   　 杜：太阳神成立20周年，我们企业个个都很激动。我们有幸见证了太阳神前20年的发展，更有幸参与太阳神未来20年甚至200年的发展。我们分享太阳神前20年的成果，同时也期望创造太阳神未来20年的辉煌。我认为太阳神的“第二春”真正到来了。我们把太阳神第二次辉煌的重心放到了直销这个版块，并寄予了很大的期望，配置了更多的资源。

   　 从硬件方面来讲，我们没有任何瓶颈问题。从软件方面来讲，太阳神还需要以各种各样的方式向行业的高级人才抛出橄榄枝。我认为在太阳神规模不断扩大，发展格局不断发生变化的情况下，人才的瓶颈是我们目前最大的问题。我们也希望通过媒体向直销界的各位朋友发出邀请：不管是管理人才还是销售人才，都可以到我们这个平台大展宏图。我们会以一个开放务实的姿态来迎接新的发展格局。所谓开放务实，就是对外开放，对内务实。对于整合来讲，我们允许犯错，但是不允许犯原则性的错，我们允许在战术上灵活多变，但是不允许在战略上朝三暮四。在确保战略方针不变的情况下，我们会用一个灵活的、开放的、务实的态度来迎接一个新的发展格局。