直销系统之战

        系统、系统、系统! 如今在直销行业中系统已经成为了一个流行词，经销商在运作市场时，总不忘推崇自己所在的系统：耶格、贝瑞德、N21、642、OTG、MSI、协美、BDIT....

       一个又一个响亮的名字越来越多的被更多的经销商所熟悉，在直销法即将颁布之刻，在直销大战即将来临之前。很多人言必谈系统、很多人除了挑选公司外也开始挑选系统，一切似乎顺理成章，一切又好像是人为的抄作，我们不禁要问目前的直销市场是进入了系统时代，还是进入了系统的误区，又有多少系统的领袖可以真正理解系统的意义？两年前笔者曾写过一篇《简析网络营销系统》（又名：〈论系统〉）被一些朋友作为谈论系统时的借鉴，两年后自己再看此文，真觉过于肤浅，于是斗胆再论系统问题，和大家分享一下两年来对系统的一些理解，看到这里，您也许会提醒我，不要把简单的问题复杂化，不要忘了网络营销的四大通则：简单、易学、易教、易复制。在下当然没有忘记，我要说的是，这其实是简单;复杂;简单的一个过程，本文旨在从根源去讨论系统的作用，误区、以及当今时代的系统建立等话题，不妥之出，希望能得到大家的指正。

        在此之前我想先申明三点：

        1、本文不是写给直销新入者看的，也非操作面的，而是一篇代有学术性质的探讨文章。

        2、本文分析的案例主要是一些美式思维的直销系统在中国的情况，一是华人自己创办的直销系统还有待完善，正如天问所说华人有体系无系统，二是因为在下对美式系统相对了解一些，绝无小看国人能力之意，相反，我对国人自己的直销系统充满了期待。

        3、希望抛砖引玉，能引出真正对文化、哲学和直销运作都有深刻理解的专家们的见解。

        系统一词由来已久，在古希腊是指复杂事物的总体。到近代，系统一词常被用来表示复杂的具有一定结构的整体。从基本粒子到宇宙，从细胞到人类社会，从动植物到社会组织，无一不是系统的存在方式。系统时时处处可见：一台机器、一个工厂、一个企业、一定自然条件下的植物群落、一个组织、一个国家等等，都可视为一个系统。从不同的研究和目的出发，可对系统作不同层次和不同范围的划分，例如一个细胞、一个器官、一个人、一个家庭、一条街道、一座城市等，都可相对地划为一个系统来进行研究。 到底系统是什么？是书、磁带、会议？是工具、模式、方法？甚至是类似宗教一样的组织？这定义看似都有道理，都说到了系统的某些方面，但又好象不够完善。系统论的创立者贝塔朗菲认为，系统是相互作用着的若干要素的复合体。可见，系统应该是一个纷繁复杂的综合体，是一个很大的范畴和概念，当我们谈论系统时，首先要明白我们讲的是什么系统，否则就没有办法进行研究，所以，我们今天讨论是实际上是直销商的运营系统。

        根据上面的论述，我们姑且可以如此的定义直销商的运营系统：为直销商运作直销生意而产生的支持要素的总和。其中包括了：团队成员、培训教育、会议工具、表彰激励、系统原则、运作模式等所有软件和硬件。系统的先进和成熟程度从某种意义上左右着直销运作者的成败。

        接下来，我们谈一下直销商的运营系统产生的。简单的说，系统产生的原因在于分工和角度的不同 。直销公司和直销商是产销分离、上游和下游的关系，这样的关系决定了直销公司和直销商的视角有相同也有不同。相同的是大家都要考虑怎么把营业额提高，扩大市场的占有率。但大家关注的侧重点是不同的，公司关注产品、运营管理、市场策略、公司发展、竞争对手、经销商团队的管理等问题，而直销商更关注的是团队的建立、维护、发展、培训、业绩等。只有团队健康稳定的发展其收入才能得到保障。 所以怎么建立、维护、教育、支持团队说到底是经销商自己的事情。公司组织的培训更多是偏重产品、公司信息政策的宣导等（当然，此点说的是国外的情况，不代表中国现阶段的情况）在直销几十年的发展中，很多成功的经销商对市场运作的方法不断总结、提升，直销商运营系统的概念就逐步形成了。比如安利的耶格、N21、贝瑞德。如新的642、OTG等。

       耶格的在中国的兴衰 说到直销商运营系统，就必须要提到耶格，这个最早在直销领域提出系统的概念出现的人，不夸张的说，他对整个工业化时代的直销商运作做出了具有深刻意义的贡献。其提出的八步成功模式成为了后人效仿的对象。可以说，今天的直销的运作方法，无论是贝瑞德、642 、N21，还是天龙八步还是成功N步,基本都是在其框架思维之下。今天在中国出版的很多有关直销培训的课程都是来自于耶格系统（比如XX盛世出版的全套培训课程和音像资料）。关于耶格系统的由来和其特点我们不在这里阐述，已有很多文章专门有介绍。这里我只是想就一个有趣的现象和大家讨论一下：耶格系统在世界和中国都有很大的影响，但为什么在中国的业绩并不高，其衍生到如新的642、协美系统发展迅猛但同时引起了很多争议，由这个话题我们来看一下直销系统的作用。

        耶格于1998-2001在安利（中国）里有巨大的影响，当时耶格在中国出了一个领军人物，即今天被称为系统打造第一人的骆超，在他的带领下，耶格很快铺开了全国的格局，但成也萧何、败也萧何，2001年，英特莱德事件后，随着骆的离开，耶格在中国受到重创，从此再没恢复到当时的辉煌。但因为一些耶格的人先后到了不同的公司，以及三一盛世的推广，其系统的理念开始得到很多直销经营团队的认可，对整个行业形成了很大的影响。

       耶格现象的确值得研究。笔者认为耶格系统在安利（中国）的兴衰有以下几个原因构成：

         1、兼并路线。 在骆起势时，安利的其他团队基本没有系统概念，其提出的不谈安利谈系统，不谈赚钱谈学习;系统就是成功的秘密;推广的理念;紧密的个人关系;深度工作;等理念犹如深水炸弹一样，给正在困惑的其他团队领导人以极大的震撼。而骆当时的策略就是用系统的理念来兼并安利其他部门的领导人（当然这是违反游戏规则的，也成为后来安利停止其户籍的主要原因，今天仍在耶格系统的核心领导人几乎都是骆在当年从其他团队兼并过来的。）于是其在1年半的时间内做到行政钻。

         2、英特莱德公司的介入 当年北美的英特莱德公司（主要是为其全球的耶格系统提供书、磁带、培训和会议的支持，并从其延伸出了多个产业）曾直接投资在济南成立济南英特莱德公司，用于支持中国耶格团队的发展。这样相对于经销商层面的大手笔使得耶格系统一度在国内牛气冲天，吸引了大量的人才。

        3、与安利意识形态的冲突 耶格在中国大量兼并自然引起了其他部门领导人的强烈不满，于是纷纷投诉，据传当时在安利公司的投诉卷宗垒起来有一尺多高。面对其他部门的攻击和公司的打压，耶格加强了内部教育，经常在其内部培训上宣称：没有安利，我们可以做利安;公司不是唯一的，系统才是唯一的;。这样的态度自然令安利公司非常不爽，对部分耶格领导人处以了重罚，公司禁止安利人员参加济南英特莱德公司的培训，引发了英特莱德静坐事件，其后骆超离开安利转战天狮成立了三一盛世。说到底，这样的问题反映出耶格系统和安利公司对直销认识上有根源性的不同。作为工业化时代的级差公司，安利强调的是销售，而耶格系统强调的是建立自用型消费团队，同时在中国把系统摆到了一个过高的位置，使其团队成员对系统的忠诚度甚至超过了安利本身。于是出现了耶格的人一边对安利不了然，一边做安利的怪异现象。

        4、市场格局的改变 在骆超离开安利后，耶格在中国再没出现像骆一样的领军人物。其团队运作方式基本还是骆版的耶格（其实这并非是纯正海外耶格运作模式），另一方面作为市场杀手锏的耶格系统课程也不在神秘，网上、盗版书上、其他公司的培训中到处都可以看到这些课程，安利其他团队对系统的认识也越来越深，此时其他公司又对安利形成了巨大的冲击。因为安利日益老化的问题，耶格这个非常强调工具利用的系统也不敢利用新颖的工具（比如互联网）。因此耶格的优势不再明显，在中国的发展也进入了一个相对艰难的时期。据传，耶格系统已经在中国设立总部，修正理念以恢复失去的市场。在此，笔者祝福耶格们一路走好。

642的速度

        2001年，随着如新启动中国市场，另一个强势系统进入了中国，这就是王宽明创建的642系统。王宽明先生本是安利贝瑞德系统的钻石，后来将系统的理念带到了如新，其运作方式和耶格、贝瑞德一脉相传。和耶格前期在中国的策略一样，642在中国同样走起了兼并路线，目标直指安利高阶和如新其他团队，一时间，仿佛全国的如新市场都飘扬起了642的大旗，这样的做法再次引起了很大的波澜。一方面642迅猛发展，团队内部成员对642奉若神明，另一方面团队阵亡率也出奇高，其他团队对642更是一片骂声，在很多人眼中，642就是一个拉人头和屯货的团伙。为什么会出现这样的情况，笔者认为也有以下的原因：

        1、和耶格一样，642的兼并损害了如新其他团队的既得利益，当然会导致反感。

        2、耶格和贝瑞德的教育讲究的是先提升内在素质，需要花大量的精力投入到学习上。但如新的奖金制度显然不给人这样的时间，于是642们自然把精力放在了兼并其他团队成熟领导人身上，而那些能力还有待提高的642成员则跟不上速度，被如新淘汰了。

        3、既然是兼并过来的领导人，在意识形态上和慢慢培养起来的领导人自然是有区别的，理念不够纯正。所以表面上642复制得很快，但在思想深处却已经和耶格、贝瑞德有了很大的区别，得其形，而未得其实。高速度的发展使基础工作并不扎实。这也是为什么这么快就从642里分离出了协美系统的原因

新锐系统的兴起

       时间来到了2004年，伴随着在国际上享有多项盛名的USANA即将进入中国的步伐，一个信息化时代的系统也空降到了国内直销市场，这就是在互联网上轰动一时的MSI系统。

        MSI系统是由美国一位著名的畅销书作家罗泊特.艾伦（其著作《一分钟百万富翁》在中国亦有不小的影响）创建的。这个系统最显著的特征是将直销的运作手法全面E化，使直销商真正足不出户即可通过电脑建立团队。由于其先进的运作模式，MSI系统得到了很多年轻直销商的认可和加入。更有团队尝试开始将工业化时代的系统与MSI相结合。这其中比较著名的是OMM团队。其提出的提升自我、树立品牌、吸引人才、积聚力量的团队运作方针为这个团队赢得了不错的口碑。但MSI系统目前最大的问题就是缺乏时间的沉淀，更多只是运作技巧上的突破，缺乏真正的系统原则。只重技巧忽视原则显然是本末倒置。正如比尔.奎恩的新著〈回到基本点〉〉一书所说，现在是信息化时代，但有人就以为可以和互联网结婚了，这显然是滑稽的，不要忘了这个生意的根本：建立人和人的关系。工具是手段而不是目的。

       几乎在同一个时刻，一批由职业经理人打造的BDIT团队也在直销市场中掀起了不小波澜。其团队的特点是用营销的视角看直销，提出直销职业经理人的概念，一篇〈〈现代直销运作策略〉〉令人眼前一亮，在其中BDIT更对耶格的成功八步提出了挑战。新成功八步的出现虽然还没有经过时间的验证，但却似乎暗示了一个新的直销时代的来临。面对BDIT的强势，也有业内人士认为，其过分强调打造职业经理人团队，加上如新残酷的制度，会让一大批处在上升期的人士在其团队止步，而这批人将会是未来直销中非常重要的力量，从这个角度说，BDIT忽视了直销的初衷，放小了自己的思维和市场，只是把直销定格在了生意的层面，很难提升到事业的高度。

        通过刚才的论述，我们再来谈谈系统的作用和原理。先来回顾下以下的经典论述：

        1、在最短时间内，准确复制同一个声音

        2、系统汇集成功者的智慧，是你事业成功的导航图；

        3、系统是信息的河流，能够运载你到达成功的彼岸

        4、系统维护和保持咨询线的完整性；

        5、系统是一种文化，是一所没有围墙的大学；

        6、系统能帮助维持团队动势，形成团队的凝聚力

       这个论述可以说已经把直销商运营系统的作用进行了高度和完善的概括，也成为很多团队讲系统作用时的模版。而笔者要说的是，这个论述是站在系统自身的角度,对其作用进行描述，并未阐述出系统的内核。就像各家直销公司都会给不断的向市场展现其优势一样，很多系统都在强调其独特性，唯一性，很多系统都在不断的向经销商强调要在直销行业里获得成功，非系统的支持不可。诚然，直销商需要系统化运作，但不意味着缺少系统的支持就无法运作。试问各个系统的创始人在一开始的时候就有完善的系统支持吗？

      我们都在强调系统的一个特性：简单。而我要告诉你的是，实际上一个系统的运作和形成是非常复杂的。你如果觉得系统的运作非常简单，说明你还只是一个跟随者和执行者。微软的操作系统用起来是非常简单的，然而如果你看到其系统的设计的源程序，保管你会惊讶得吐出舌头，那是多么烦琐的工程，多么复杂的数据！！本文一开始提到：系统是相互作用着的若干要素的复合体，是一个纷繁复杂的综合体。

       我要请各位回答一个问题，是谁通过微软的操作系统得到了最大的利益？如果你看不透这一点，你就无法窥视出系统的最核心的原理和作用。作为系统的缔造者们创立系统的最原始的动机是什么呢？正如一个企业一样，首先是生存和利润然后才谈得上发展、使命和回馈社会。笔者曾和行业资深管理人士王喜朝先生请教，王喜朝先生直言：直销商的系统从某个意义上来说是为弥补直销公司的漏洞而产生的，说到底，是为了稳定团队。真可谓是一语重的。在这一点上，直销商的运营系统和传统的公司一样，系统的设计者和拥有者通过系统获得了最大的利润，对他们而言系统是一个工具。而对大部分的系统使用者而言，系统就是他们的全部。这就是IBM的老板和他们的高管的区别。系统的拥有者不断的强调其成员要热爱和忠诚于系统，这是没错的，但拥有者对系统的理解显然和简单的使用者不同。当然系统对人的提升是巨大的，其附加值也是广泛的，但不可忽视其产生的根源，尤其在未来直销行业的竞争愈加激烈后，系统的这个作用就更为直接和重要。

        如果你同意了这个观点，我们就可以进行下面的交流。在系统开始流行在直销行业的今天，我们很遗憾的看到一些朋友对系统的理解走入了误区，归纳起来体现在以下几个方面：

        1、对系统的过分推崇

        一些朋友对系统的推崇甚至到了盲目崇拜的境地，言必称系统，仿佛身上流着系统的血液一样，在教育培训中也将系统抬到一个过高的位置，过分夸大系统的作用。当然，对团队有归属感和荣誉感是好事情，但如果到了一个迷信的程度则过犹不及了。系统是可以帮助你更容易的运作这个生意，也可以学到很多丰富的知识。但不意味着你加入了某个系统就是皇亲国戚，就等于做到直销高阶了。如同你进了一个好的学校不等于你就是好学生，也不意味着你的前途一定会非常光明一样。更有些朋友把系统当成了找感觉的环境，好像系统就是人间净土，而忘记了系统他也是一个商业组织。没有经济的目的驱使也就不会有这个系统。

        另一方面，我们要对系统就更广义的理解。一个成功的直销公司就是一个运作良好的系统，在这个大系统下，又有很多小系统。比如：奖金结算系统，客户服务系统，物流系统，人力资源系统等等。如果没有了公司的母系统，直销商运营系统才能良好的运转，这只是直销公司成功运营的一个组成部分。

        2、对系统领导人的迷信

        一些朋友对系统的领导人的推崇也达到了登峰造极的地步，领导人过去的经历被包装成一个个可望而不可及的传奇，领导人的语言成了他们挂在嘴边的口头语，对领导人的指导甚至达到了盲从的地步。当然，我们承认这些领导人的优秀，但如果对领导人进行盲目个人的崇拜则是非常危险的。一个世人都知道的道理，没有人是完美的，我们真不愿意看到在直销里面的又一轮造神运动。事实上直销团队的领导人的优秀本是相对的，如果我们跳到更高的成面横向比较，就会发现人外有人，山外有山的道理。人的一生都需要不断的提升，人都有缺陷，都有局限和狭隘，只是在直销里更容易激发人性中好的一面而已，但这不意味着你的领导人已经完美了。迷信领导人只会把自己陷入迷茫的境地。请记住伯特兰德.罗素所说的：不用盲目地崇拜任何权威，因为你总能找到相反的权威。领导人是给你方向的，帮你提升的，但领导人不是神，他同样不能保证你的成功。

        3、系统领导人的自我迷失

        面对掌声、鲜花、前护后拥、言听既从，一些领导人也开始迷失的方向。真把自己当成了传说中那么完美，开始生活在一种虚幻的感觉和自我的崇拜中，逐渐的真把团队成员当成了自己的下级，对他们开始用伪装的命令，对合作伙伴的建议更听不进去，并有意无意的进一步包装和巩固自己的权威，对伙伴们的建议与问题也开始以看似非常巧妙方式处理，这更是危险的，当然这也是人性的自然体现，但你要明白，鲜花、掌声、成绩、荣誉给的是过去的你，而不属于现在的你，也不属于未来的你。你活在当下。从某个意义说，这些东西是给你的诱惑，如果你处理不好甚至有可能变成毒药！一位很成功的系统的领导人私下与我交流时曾说：我现阶段对下级的要求就是盲从，等他们的收入和我一样的时候再来给我提建议吧。我当时无语，这是何等的可怕，也是何等的可怜。请记住：你并没有人们对你推崇的那么优秀。如果想知道真实的自己，有多少毛病，不仿去听听你的家人或是不喜欢你的人对你的客观评价吧，也许你会看到一个更真实的自我。

        4、系统本身的局限

        有一本书叫《巨人的忧虑》里面讲到了IBM的三个问题：失去了创造性；主管天天开会；错误的认为所有的人都是他们的顾客。一些系统也正在走入这样的境地。领导人们躺在系统过去的荣誉簿上，以为过去的经验就完全主宰今后的成功了，对外面的信息只要不是系统的，一律加以排斥，更有一些系统在不断教育其成员，不是系统推荐的书不要读，不是系统老师讲的课不要听，更不要去接触其他公司的信息。很多系统的领导人更是给人一种明显封闭的感觉，系统几乎成了一堵围墙，整个团队成一了一个孤立的堡垒。诚然，对团队而言，形成统一的思维模式是很重要的，但不意味着如此的封闭。要知道，今天的直销格局已经和以前发生了巨大的变化。一个系统必须是开放的发展的。一是， 经过前几年的混乱后，一批新生代的公司已经展现出强劲的生命力。二是，信息化时代已经全面来临，这必然较导致直销运作技术的革新。三是市场对直销的认识与心态也已经发生了巨大的不同。

       很快的，我们就会看到一个直销营销战的时代就会到来：;跳出直销做直销;直销传统化已经成为一种必然。作为系统的领导人，焉能不知道整个市场的格局和动态？对于系统的新人，岂又是你一厢情愿就可以切断他咨讯来源的？户枢不腐,流水不蠹，只有保持一个开放的心态，承认变化，方能更好的应对挑战 ，方能从成功走向成功。

        谈了这么多，最后我谈谈在直销系统的建设过程中我个人认为应该注意的一些问题：

       1、系统要和公司相匹配

       很多人认为，直销商系统和公司存在着不可逆转的博异现象，更有人将系统和公司列到对立的层面。而笔者认为，直销商系统一定要和公司相匹配。直销商系统和公司之间是鱼和水的关系，公司搭建了平台才有直销商发挥的空间。虽然这里面有经销商的文化，但说到底经销商的文化也是从公司的母文化中延伸出来的，切不可与公司的母文化相背离。

        当下有很多新起盘的公司，一些领导人加盟新的公司后，自然也要建立团队和系统的文化，这时切不可把以前的文化全盘照搬过去，要知道，每个公司的制度、产品、文化都不同，你以前所在的系统一定是和那个公司相匹配产生的。简单的照搬很可能会出现水土不服的情况。比如级差制的公司延伸出的系统文化和双轨制的衍生出来的文化就一定会有不一样的地方。

        讲到这里，笔着想到一篇文章，里面讲到：双轨制的公司就是老鼠会，是没有文化的。在这里，我要为双轨正名，可能是此文的作者对双轨制缺乏全面和理性的认识，老鼠会的抄作双轨，的确没有什么深厚的文化可言，但不要忘了，前两年的五三制，不是双轨，但同样是老鼠会。而当今改良型的稳健双轨制公司（至于什么叫良性双轨制，笔者不在这里阐述，有专门的文章论述制度的发展史）都是运作规范，非常注重文化建设的，没有文化如何吸引很多优秀的人才从事这样的公司？当然文化的沉淀是需要时间的。

       2、要掌握系统的本质规律

       前文提到，关于系统的认识是众说纷纭。国内外学者给系统所下的定义不下几十个，仁者见仁，智者见智，对直销商运营系统的认识也是如此。尽管的系统的具体说法有这样那样的差异。但我们必须知道系统的三项普遍的、本质的东西：

       首先系统具有整体性；就好像汽车，你不能指着某一个部分或零件就说这是车，只有当所有的部分组合起来时才能称上是汽车。脱开整体的观念去谈系统是不完全的。所以在一次培训会结束后，一位朋友问我对系统的看法，我说：每个人都是系统，每个人又都不是系统。所有的工具、会议、人员、培训有关的一切合起来才能称上系统。

       第二是系统由着相互作用和相互依存的要素所组成；既然是有不同的元素的融合，那么系统就要有极强的包容性。系统最重要的组成部分就是人，而每一个人来系统之前有不同的背景和经历，所以他们有不同的思维，也有不同的智慧， 这就意味着需要不断的教育、培养、沟通和磨合方能达到价值观的相同或相近，思维模式和行为模式的统一，这需要一个足够长的时间。

       第三是系统受环境影响和干扰，和环境相互发生作用。系统是环境的产物。所以在环境改变后，系统也要做出相应的改变。当直销发展到今天，我们不能只一味的以过去的经验来指导今天的市场。事务是发展的，系统也应该随着时代的不同而不断的发展。今天系统的运作要有行业的全局观，发展观。当然，发展不意味着完全的屏弃，而是在继承的基础上发展。

        3、关于简单和复杂的问题。

       本文一开始就提到过简单复杂简单的过程，注意是复杂到简单，而不是简单到简单。所有的领导者都是将复杂的东西简单化，这个道理大家都懂，但做起来就不是那么容易了。要将复杂的东西简单化，这对领导人有非常高的要求，一个真正的系统建造者，不只是懂得这个生意怎么去建立，还要精通营销、管理、运营、策划、心理、哲学、人性等一系列领域的知识，同时还要有极强的个人魅力、超出常人的坚定、崇高的品格。这就不是一般的直销人士可以做到的。这两年， 笔者接触过很多所谓的系统，恕我直言很多系统的领导人远没达到这样的水平。很多的一些系统复制的东西其实还停留在简单到简单的阶段，严格意义上讲，只能称之为团队，一些系统开始进入了简单到复杂的过程，但最难的就是复杂到简单。

       在这方面，不得不佩服老美们几十年时间建立起来的系统，以耶格、N21、贝瑞德为例，他们已经是集团化、产业化、专业化的运作。你去看看他们出版的完善的书籍、磁带、VCD等一系列的工具，参加一下他们的培训，就知道他们的系统培训样出来的领导人为什么都有极强的能力。要特别指出的是，在这些系统的培训计划里，他们是花更多的时间去提升人们的内在素养、个人能力、训练人们的思维模式，教会人们为人处事的方法，甚至是婚姻和家庭的经营，反而建立这个生意的课程只占小部分，这些系统的理念都是：不利用人来做直销，而是利用直销这个平台来造就人。个人能力的提升比业绩的增长更重要。所以他们的团队凝聚力都非常强。而反观华人的体系，基本上还围绕着这个生意本身在做文章。当然再次申明笔者不是要贬低华人的系统，因为从文化上的根源上说，老美们的系统是建立在基督教的文化基础之上，这有他非常符合人性的一方面，但一来这些东西和中国的文化本是有区别的，不见得完全符合中国情况，这点也是为什么美式系统虽然已经很完善但其业绩却没有华人的体系做得大的原因，二来如果在系统运作中我们能溶入中国博大精深的文华哲学思想，将儒、佛、道等诸家之学，乃至《易经》都溶入其中，那将是何等的卓越！！

        4、是做执行者还是拥有者。

        讲到了简单和复杂，我们就要进一步思考这个问题了。现在想自己创建系统的人很多，但问题是，你有多大的能力可以自己创建一个完善的系统呢？在本文里，笔者反复提到的一个观念，当我们看系统时，要从广意上去理解，我们也可以把一个运作成功的公司说成是一个系统，那么我们来看这样一个统计报告：100家公司同时成立，五年后只有10家存活下来，这五年考核的是公司经营者的眼光，而十年后只有1家成功经营，成为商业的典范，这五年考核的是企业综合能力：人、财、物、进、销、存、产，任何一个方面出了问题，都会让企业走向失败。那么，建立一个系统也是这样。这两年，我们不断的听到一些系统，但也看到一些所谓优秀的系统很快消失了，留下一批又一批失望的经销商。所以要考虑建立自己系统的朋友要衡量一下自己的实力。做系统的设计者和拥有固然痛快，但其要承受的压力和所需要的能力也是非常高的。对于一般的经销商而言，做一个系统的使用者，执行者不失为一个更好的选择，先学习，跟随你的系统，当对系统的理解和掌握到一定程度时，再思考创立系统的事情。

        在本文完成之即，直销法很快就要实施了。这标志着中国直销行业的发展进入了一个全新的时代。山雨欲来风满楼，随着越来越多的企业进军直销行业，越来越多的人加入到这个事业之中，可以预测的是，直销行业的竞争和传统一样，也会非常激烈。经常有朋友谈到这样一个问题，如何面对激烈的竞争。笔者认为和传统行业一样，在比完产品质量、价格（在直销里体现为售价和拨出比）、行销策略后，更多的是服务、文化和品牌的竞争，这些竞争将不只是体现在直销公司之间，也会体现在各个直销团队之间，因此系统的支持力度将会非常重要，系统的建设是各个团队领导人需要花大力气去经营的一个系统工程。

       最后笔者要提到的是，当下的中国直销行业还处在一个相对浮躁的时期，抄作市场的大有人在，一些团队的领导人也在利用系统的噱头抄作市场，其实这也是国家对这个行业进行比较严格监管的重要原因;行业还很不成熟。在这样一个时期，尤其需要我们客观、理性的思考与面对市场，其实当大多数行业的从业者都成熟了，这个行业也就成熟了。 每个在这个市场的朋友都应该背负起行业的责任。很高兴与各位分享，更希望有机会和大家交流，学习，谢谢。

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