从“培训师的流派”谈企业内部培训师的重要性

    培训是企业的管理职能，是企业发展的原动力。松下幸之助说：出产品之前先出人才，教育是现代经济下企业发展的杀手锏。一个天才的企业家，要不失时机的把培养和训练员工排在重要的工作日程，教育训练好员工，预示着企业的成功，只有傻瓜和想把企业推向悬崖峭壁的人，才会对培训置若罔闻。

    日本经营之神的话，说明了企业培训的重要性。但为什么有很多企业不愿意培训员工？是意识不到培训的重要性，还是有其他因素？就这个问题，我问过一些企业的老板，他们的回答是培训费用没少花，但效果不彰。企业究竟需要什么样的培训？目前培训市场上的培训师能满足吗？也许从培训师的流派分析中，您能找到想要的答案。

    一是学院派：

    学院派大都是一些高校所谓的博士、教授或院长、享受政府津贴的专家等。有君戏言道：现在是讲师满街走，教授多如狗。学院派的授课大部分以理论为主，缺实战经验，讲课重点不突出，与企业的需求相差甚远，所做的课件或讲义大都从书上摘抄拼凑在一起。讲课时一般都坐着，没有什么肢体语言，音调也谈不上抑扬顿挫。坐着讲课是不正之风，看着资料讲课是假冒伪劣。

    最令人生厌的是某些号称著名大学商学院的院长，把自己包装成管理大师，和世界管理学大师德鲁克的和影放在自己的PPT或课件里，自以为是名门正派，扯虎皮做大旗，但讲课水平实在不敢恭维，授课内容空洞、观点不显明又陈述不清晰，招摇撞骗，恬不知耻。令人怀疑他像毛新宇博士一样的水平，怎么能成为管理学院的院长。

    学院派中也有令人敬仰的专家，像讲企业管理的陈春花教授，营销管理韩庆祥教授等，但为数不多。

    二是江湖派：

    江湖派主要有两种，一种是传销派，一种开山派，传销派占大多数，他们的共同特点是制造新概念，特别会炒作。

    传销派不用说就是来自于传销行业，就是现在所谓的直销，也有一部分来自于保险和其他的行业。他们特别会包装，一般把自己包装成XX华人成功学权威、大师、XX首席演说家、XX八大名师，XXX四大演说家、XX十大成功学家等等，职务一般是总裁、CEO、总经理，最小也是个培训总监，首席讲师之流的。

    传销派培训的特点，一是激励，宣扬人人都能成功，你是最棒的，只要您掏钱听了他们的课，你就是一定能成功；二是吹嘘，讲自己的丰功伟绩，自己成功的案例，其实很多是他们凭空捏造、捕风捉影，经不起推敲和验证的。

    传销派开的课程，一般是成功学、NLP、潜能培训、教练技术、营销致胜、口才表达等。传销派的培训师很有激情，善于煽情和表演，常将音乐和狂舞穿插于培训的环节中，带你进入巅峰状态，夸张时会跪在你的面前，表现他是如何激励员工的，让人恶心到要吐。

    开山派一般是著书立说的野生学者，他们中经过多年潜心研究，关注某一领域，具备了一定的实力。当然也有巧立名目，自成一家，靠请枪手写书炒作，策划包装自己，在腥风血雨的江湖中，占山为王。写而优则讲，书卖出去了，自然有人会请他做培训，利用名人的光环效应，然而写和讲差异甚大，会写未必善讲，他们的培训就像催眠曲，枯燥无味，收效甚差。开山派的培训师虽有很多，但有培训效果的极少。

    三是咨询派

    咨询派主要也分为两种，一种是管理咨询，一种是战略策划。他们两者有较大的差异，管理咨询培训师一般较死板，而战略策划培训师一般会很灵活。

    管理咨询培训师主要是为企业导入一种管理体系，为认证奠定基础，他们的培训以5S、质量管理和标准化等为主，这些年国内的质量认证一般都流于形式，没有起到多大的作用，主要是一些劣质的培训机构或培训师急功近利，恶性竞争有很大的关系，他们把培训这一高尚的事业搞的名声狼藉。

    当然，管理咨询培训师队伍中，也有思路清晰，有一定行业沉淀，能给企业提供简单、明确、有效的系统解决方案，搭建一个优良的操作平台，使企业步入良性的管理循环，推动企业的高速发展。

    战略策划培训师一般是帮助企业拓展营销通路，策划广告宣传，整合营销推广等。他们有敏感的洞察力，能捕捉有效的信息，善于整合资源，拟定可行的方案。一些名牌企业的攻城掠地，占领市场，有赖于他的智慧贡献。但他们的跳跃性思维和发散性思维，未必能诠释说明事物，所以他们很难成为良好的培训师。

    四是实战派

    实战派顾名思义就有一定的实战经验，他们来自企业管理或营销前线，他们历经过种种困难和挫折，对事物有自己独到的见解和智慧。他们不喜欢讲一些枯燥空洞的理论，也不喜欢恭维受众和吹嘘自己，更不喜欢把自己包装的无所不能。他们有不断吸收新知的领悟能力，化繁为简的决策能力，雷厉风行的执行能力，勇于检讨的反思能力。他们敢于面对企业的实际问题，去分析和探索，授课时他们有自己精彩的案例，亲身的感受加上精彩的点评，听起来津津有味。

    企业需要真正的培训师是哪一种流派的培训师？咨询派还是实战派？

    经过笔者十余年的管理培训经验，企业需要的是有使命感和责任感的培训师，他们应有良好的道德和渊博的学识。他们愿意就一些管理中的难题或令人费解的现象进行探讨，给受众启迪，一针见血的指出问题所在；他们敢于挑战权威，大胆提出自己的观点，并不要求其他人苟同；他们善于思考，勇于创新和实践，形成了独特的风格；他们注重细节，有敏锐的洞察力和直觉，从简单的现象中发现问题存在的真正原因；他们喜欢分享，但并不是炫耀，他们从不恶意去攻击同行或他人；他们甘做人梯，提携后辈，对受众的问题有问必答；他们从不误导别人，教人牺牲健康或人格去获取财富；他们注重自身的修养，谦卑对待他人，和受众保持一种良好的师生情谊。

    对待每一次的培训，他们都会认真分析培训需求，为企业量身制作培训计划，因材施教提升员工知识和技能。对于培训的效果，他们会认真评估和跟进，分析和总结。教学相长，在培训受众的同时，自己也得到了很大的提高。

    不过很遗憾的是，目前这种培训师太少了。

    企业培训有三种方式，“走出去，请进来和自己做”，这三种式各有千秋。对于专业性较强或国家法律法规强制的，可以送出去培训；对于态度理念方面的，最好是请进来或自己做，因为送出去的话风险太大，学费高昂不说，培训师的价值观和企业的价值是不是吻合？企业的做法和培训师的方法是不是有很大的冲突？如果是的话，一定会起到反作用。

    例如有些原本较踏实的员工上了传销派的课程后，内心的欲望被撩拨起来，而能力和智慧却没见增长，但是他们的各种欲望却膨胀了。他们就按传销派传授的方法，付之于行动，磨破了嘴皮，受尽了挫折，当愿望不能实现时，就走上了不归路，用自杀的方式结束了自己宝贵的生命，付出了沉痛的代价。

    “自己做”也就是企业有专门的内部讲师或建立内部培训师制度，人力资源部专业的内部讲师所讲的课题太少，有局限性，不能满足企业全面的需求，所以大一点的企业一定要建立内部培训师制度。企业建立内部培训师制度，可以有效的整合和善用资源，挖掘干部的潜能，发挥各级主管的主观能动性，及时发现问题和解决问题，打造学习型组织。制度在拟定时，要考虑公平性、合理性、激励性、持续性和可执行性，给内部培训师创造更多“走出去”学习的机会，和一定的物质奖励和精神奖励。

    世界上最远的距离，是说到和做到的距离。内部培训师说到就要做到，因为他要接受大家的监督，这样做的好处一是对内部培训师的要求有所提高，他自己首先要以身作则，做出良好的榜样；二是他要讲之前必须认真钻研，潜发他学习的热忱，促使他成为行业的专家。

    “为什么学”比“学什么”和“怎样学”更加重要，内部培训师了解公司的实际情况，认真分析和探讨，一定能寻找出更好的方法来，通过培训这个手段，为公司创造更好的绩效。

    联想原总裁柳传志说：做一个领导者一要像一个舵手，把握好公司的方向；二要像一个传教士，要喋喋不休的把公司的理念灌输下去。杰克韦尔奇推崇的一个观点是：作为一个领导者就是一手施肥，一手浇水养花。每个人都开花了，这个组织就成功了。从以上两位杰出管理人士的观点来看，公司的总裁首先应是优秀的内部培训师，并打造一支优秀的企业内部培训师队伍，员工的技能和素养提升了，使命感增强了，事业就会有更大的发展。

    内部培训师制度的建立，是企业的发展大计，更是推动企业发展行之有效的方法。做为企业的老板，要使企业长远的发展，一定要认识到这个重要性。