范伟云：真正的直销有多远

    中国市场：滑铁卢VS 如日中天

　　然而，跟全球市场不同，这两家公司在大陆的表现大相径庭。在大陆，安利雄踞中国直销第一宝座多年，即使是已经与最高峰的170 亿元相去甚远的130 亿元（2007 年安利中国营业额），雅芳的区区2.8 亿美元（20 亿人民币）营业额仍然难望安利项背，那么：

　　范伟云：这两家公司在中国市场的表现为什么会和世界市场有如此大的不同？全球遥遥领先的雅芳为什么独独在大陆远远落后于安利？大陆的直销行业与国际市场的区别在哪里？雅芳未来在大陆能超越安利么？

　　胡远江：对于雅芳在中国遭遇“滑铁卢”，个中原因确实值得深思和探究。我个人认为，是其中国战略出了问题，表现在如下三个方面：

　　第一方面，对于中国市场的成长速度和发展潜力评估不足。事实上，对于雅芳公司而言，市场机遇是绝对公平的，因为1990 年它以“第一家全球直销公司”的名分进入中国市场，占据了绝对的先机，但是它在以后长达8 年的时间里却没有很好地运用这种优势。具体表现在：它对中国直销业后十年近乎爆炸式的增长预测不足，在全球市场版图上对于中国市场没有给予充分地预估和重视，包括从产品设计、品牌建设、市场投资、组织的本土化建设、战略决策、模式研究等领域，都只给予了“马拉松”式的战略体系。这种状况严重地影响了雅芳在中国市场的品牌影响力。

　　第二方面，对于中国市场的本土化战略研究不够。这使得雅芳公司在应对中国政策变化所引发的市场异动时非常被动，并导致了市场的全面萎缩，比竞争对手迟缓了5 ～ 6 年的发展时间。这主要表现在三个方面：第一，对于中国直销市场的成长动力认识有偏差。全球其他市场80% 以上是消费型市场，而中国80% 以上是投资型市场；第二，雅芳公司的决策者们无法找准成功推动中国市场高速成长的策略，于是沿袭全球其它市场的开发战略，无法和中国直销市场系统接轨；第三，对于中国政策的调整与整肃空间研究不够，在重大市场决策时出现严重失误。如对1998 年中国直销政策的理解和判断以及雅芳对于中国市场开发工作的全面停止就是如此。

　　第三方面，对于中国市场的竞争性考虑不足。在新的商业模式中把雅芳推进了更强大的竞争，极大削弱了直销模式与产品及品牌配套一体化的市场竞争优势，这种状况使得雅芳在中国市场始终没有办法建立起超越自己竞争对手们的市场优势、品牌优势和客户优势。

    综观雅芳公司重组市场以后，我们可以发现它的三大市场主攻模式，“商场专柜”和“连锁专卖店”模式直接把雅芳推进了和中国美容化妆品四大国际巨头（宝洁、联合利华、资生堂、汉高）以及诸多知名国际品牌（如欧莱雅、兰寇）的一线竞争中，而雅芳公司又没有对等投入，因此，它在发展空间上被挤压则是必然的了；另外一方面，雅芳公司的“直销模式”由于没有充分研究中国直销市场各个利益主体的内在需求，因此也始终无法建立核心优势，无论从产品、营销组织建设，还是市场占有率、客户建设等都是如此。基于以上情况分析，我认为雅芳在中国的落败主要源于战略失误。

　　安梅：我认为雅芳之所以会在大陆大幅度落后于安利，得追溯到1998 年国家的“一刀切”政策。雅芳是“乖宝宝”，严谨执行国家规定，在1998 年转店铺经营的时候损失巨大，完全关闭了当时在全国的76 家专卖店，进行调整；而在2000年第二次开店的时候，采用了加盟连锁的方式，同样损失了大量经销商和忠诚顾客群。

　　不过，这也为雅芳带来了一个好处，就是受到政府信任，获得了良好的“外事”保护。而在安利方面，我认为它并没有因为国家的政策而去做实质性的改变和转型，只是运用巧妙的方式，加大了政府公关力度。

　　李继前：对于安利和雅芳在中国市场的表现和在世界市场不同的原因，我可以做如下两点补充：

　　一、雅芳在国内是单层次模式经营，而单层次直销主要的收益是靠直接销售获取零售利润，但在中国的销售过程中，经销商很难真正能够获得零售利润，都直接让利给顾客了；而安利是以多层次直销为主，经销商在安利最主要的收入是领导奖金和团队里的培训收入，真正做到高级别的领导人能够靠这两块获得满意的高收入，也愿意留在安利。

　　二、在“一刀切”的时候，安利留住了原始的网络结构，保护了领导人的利益，而雅芳进行了彻底地洗盘，优秀的领导人流失，网络失去了连贯性，文化也未得到传承。

　　所以，不仅是现在，雅芳在未来超越安利的可能性也很小。

　　郑凤强：雅芳和安利都是世界直销行业的翘楚，进入中国市场的时间也很早。这两家公司之所以在国际市场和国内市场的业绩表现差距很大而且截然相反，我认为原因是多方面的。例如，这两家公司虽然在商业文化背景和理念有很多相近的地方，但雅芳是上市公司，安利是私营企业，企业性质不同，也就带动了利益取向、经营思路等的不同。另外，这两家企业在经营的产品上也有差异，雅芳的主打产品是美容化妆品，安利的主打产品是健康营养品，这就导致了两家企业的经营思维的不同。下面，我仅从把握市场时机和适时应用经营策略的角度，简单谈一些个人看法：

　　看中国直销的现状，要从1998 年的转型说起，因转型而形成的分化，是决定今天中国直销格局的关键。1998 年之后，雅芳和安利为应对中国政府给出的“店铺＋雇佣推销人员”这个大命题，采取了两个极端的方法，而这两个方法就决定了这两家企业今天的局面。

    首先，我们看经营模式的运用。众所周知，雅芳和安利都是以人员直销作为主要营销方式的企业，面对转型，这两家企业考虑得最多的是“雇佣推销员”环节。大家普遍认为雅芳是“单层次”，安利是“多层次”，其实不然，在安利传统的“多层次”中就有3% ～ 21% 的“单层次”因素，而雅芳其实也一直在做着“多层次”因素的考虑。面对“雇佣推销员”的取舍，安利坚定地选择了“反弹琵芭”的做法，既然政府规定了可以有“雇佣推销员”身份，那么我就大规模扩大营销人员队伍，强化营销体系建设。大家从公开的数字就可以看出，安利的营销队伍规模其实就是在1998 年到2005 年之间实现了大扩张，有了巨大的基数，也就有了巨大的品牌影响力和巨大的营业额。而在此时，雅芳公司则将原有的营销人员向“店铺”转化，采取了营销人员建专卖店的方法，一时间雅芳专卖店遍布大街小巷。

　　我们知道，以一定奖励制度组织起来的营销人员，经营策略的重点在于事业导向；以店铺经营建立的网络，其实更倾向传统行业，经营重点在于强化品牌和更多地在产品零售上下功夫，也就是我们常说的产品导向。中国市场经济初期对于机会的渴求和中国人渴望迅速治富的迫切，在那段历史时期内，使市场选择了事业导向。

　　其次，我们看两家企业如何面对“店铺”问题。那段时间，这两家企业都选择了符合政府大命题的“店铺＋雇佣推销员”模式，但雅芳选择了营销人员开店的方法，而安利选择了公司开店，由于开店主体的不同，决定了二者在经营上的一系列变化。雅芳的店，以个体开，个人的经济实力参差不齐，开店的规格式样五花八门。而安利公司开的店，对普通社会顾客的销售很少，主要是为经销商办理加入、提货和培训沟通服务，成了营销人员的“活动中心”，对事业又是一个新的促动，所以安利的店开到哪儿，当地的业绩就会长一块！

　　龙以承：我仅就“大陆直销行业与国际市场的区别在哪里”这个问题发表一下看法。

　　大陆的直销行业和国际直销行业，尤其是欧美直销行业相比，其实是很不成熟的，主要表现在以下两个当面：

　　一、从业人员的不成熟。大陆经济和国民收入较发达国家有很大差距。国际上的直销不是解决温饱的行业，而是为人提供更大发展空间的行业；但在中国大陆情况却截然相反。这种情况的存在造成了大量从业人员心态上的不成熟。

　　二、企业本身的问题，尤其是内资企业。大陆目前存在大量利用人们的无知为自己敛财的直销企业，这种现象在国外，尤其是欧美很少出现。因为在国外，直销企业的成立和发展是建立在诚信基础上的。而在大陆，由于直销业门槛很低，任何人只要愿意都可以成为直销人，很多人缺乏系统地学习和认知，更缺乏判断性，就造成了整个市场环境的浮躁。再加上很多号称专家、职业开盘手之类人的搅和，市场就更乱了。在这里，我觉得政府对直销行业严管的态度是有道理的。