探讨未来十年中国营销发展趋势

   　　六．学习

　　1991年我国的MBA全国才招了80来人，到了2003年，中国商学院包括各类在校的MBA学生，共计7.5万名。而且每年还有近7万的考生参加各类的MBA考试，试图获得攻读MBA学位的门票。

　　２００２年国内推出的“EMBA”教学项目，同样火爆中国，仅２００２年一年，上海交通大学就召收了３００名EMBA，平均下来每上一天课的价格高达数千元。

　　从MBA、EMBA等项目的火爆可以看出，中国市场对于高素质的营销人、经理人要求越来越高，而整个竞争环境，也要求组织和个人拥有更强大的学习能力。

　　铂策划相信，在未来十年中，有创造力的企业必然是学习型企业，成功的营销人也必须是拥有并保持持续、强大学习能力的人。无论个人还是企业，学习能力都将成为他们成功的关键因素。

　　对于企业来说，建立学习型组织的企业文化，从制度上建立、完善、规范的人才培养体系、培养流程、培训体制，就显得非常重要。而对于２１世纪的营销人来说，日趋激烈的竞争程度，不断导入的新方法、新战术、新工具，都要求营销人具备更加强大的自学能力。

　　最后，我们相信未来10年中，随着企业和个人对于学习能力的追求不断高涨，再教育将形成一个可观的大市场。

　　七．信息化

　　２００３年７月１４日，《２１世纪经济报道》的一则报道称：联合利华通过在其中国的渠道体系内推广信息管理平台，已经能够前所未有的准确掌握渠道销售信息，甚至能够知道哪一种颜色的洗衣粉在批发渠道中更受欢迎，那一种颜色的洗衣粉，在超市卖场渠道更为畅销，而这在以前则是难以想象的。

　　联合利华在中国管理着从洗发水到牙膏到食拌酱等上百个品牌，而这些品牌又通过成千上万个渠道商转送到不同地域、不同人口特征分布的消费者手里。各种种多的产品、众多的品牌、复杂渠道和广大的区域，各种因素错综复杂，联合利华的渠道管理复杂性难以想象。

　　由于联合利华华管理的品类特别多，且分销、终端等合作伙伴众多，往往数据统计难度很大。采用传统的手工报表，存在误差率高，经销商填报数据不准确的问题；同时手工报表操作复杂、工作量很大，无法保证覆盖足够多的经销商；另外，这种手工报表系统反映迟缓，从中得到的数据“不可能用于指导销售”。

　　联合利华在渠道安装信息管理平台后，电子化操作收集数据使得数据更规范、更准确、更及时，从而大幅度降低了库存、加快了现金周转率，更重要的是管理层能得到越来越多有用的市场信息，并根据这些信息迅速调整自己的市场策略和市场行为。

　　联合利华推广渠道信息平台的举措，并不是孤立个案。化妆品巨头欧莱雅也成功的通过在经销商中间推广企业信息管理系统，显著的提高了现金周转率、降低了经销商库存，提高了对市场行为的反应速度。

　　我们相信：随着中国市场竞争的加剧，在下一个10年中间，为尽可能地降低风险、提升企业的快速反应能力，企业的营销决策将更多基于全面、准确的营销数据，而不再像以往一样更多依赖于操作者的从业经验。

　　另一方面，为了提升现金周转率、减少库存，也要求企业拥有强大的信息收集、处理系统，未来企业要求拥有更强大的企业信息资源系统。也许在不久的将来，终端的促销员也能够将消费者对于产品的抱怨，在很短时间内，传达给公司的高层，从而大幅度提升企业对市场的反应能力；更令人向往的是，如果经销商、终端、企业的信息联系起来，也许有一天我们将“零库存”。

　　八．整合资源

　　在激烈的市场竞争下，越来越多在过去看来不可能联合起来的力量，正在联合起来，共同应对市场竞争的挑战。

　　2002年12月26日，占据重庆地区药品销售市场60%多份额的重庆医药股份有限公司来说，签署了一系列战略合作协议，其中与重庆邮政签署合作协议更具有里程碑式的意义。据介绍，重庆医药与重庆邮政签署合作协议后，重庆邮政系统的2100多家经营网点将打出重庆医药的连锁药店——和平药房的招牌，邮政的185客户服务中心将为消费者提供和平药房的药品信息咨询、定药以及送药上门服务。

　　该协议的签署，使和平药房的连锁店一下增长到近3000家。与此同时，邮政网络强大的物流配送能力、投递网络，也通过和和平药方的合作，得到了更充分的利用。

　　重庆医药和重庆邮政的合作，在过去也许匪夷所思，但在竞争日趋激烈的今天，通过联合行动、整合资源，降低风险、增大声势、提升生存能力的举措层出不穷。“跨行业营销联盟”在２００３年已经成为一个营销新时尚。

　　２００３年岁末，格兰仕与１０家不同行业领域的企业在广州签署营销联盟，共同举行联合促销；此前，联邦快递在广州宣布，通过柯达数千个网点，联邦快递成为首家通过零售点设立投递服务的国际快递公司；2003年６月，葡萄酒“新天”与“海尔”联手，进行持续半年的捆绑促销，全国十家家电零售商场，联合成立家中永通泰的联合采购家电，全国大调味品经销商试图推出自有品牌味精，永乐家电、各大连锁卖场推出自有品牌的商品……所有这些，均显示出随着竞争日趋激烈，整合资源应对挑战的趋势。

　　铂策划相信，在未来十年中间，各行业企业通过整合资源，共同应对激烈竞争的行动还将层出不穷。

　　九．聚焦

　　成为专一制胜的微软，还是成为多样化的通用电气？中国众多完成了原始积累的企业家们，正在积极地探索着这个命题。

　　似乎多元化在中国的企业家中间，更有市场，但我们认真观察市场，却很难从中国企业中间发现能够成功进行多元化的“通过电气”。春兰和海尔均是多元化策略的信奉者，它们进行多元化运作的结果，同样不太成功。

　　在过去很多年中间，春兰集团一直在不断地变换自己的营业范围。１９９４年，在春兰空调正红火的时候，春兰上马了摩托车项目；１９９７年春兰收购了南京东风汽车厂，上马中型卡车项目；２００２年春兰又决定上马 “高能动力镍氢电池”及电动自行车项目。尽管春兰在国内奉行多元化的企业中间，尚属操作的比较成功的企业，但时至今日，春兰多元化项目，几乎没有一项达到通用电气“数一数二原则”的标准，曾经占据领导优势的春兰空调却在激烈的竞争中，丧失了领先优势。

　　同样是奉行多元化的企业，海尔集团的多元化，不管电视、电脑、手机还是保健品、金融、厨房用具，都鲜有成功的先例，到是海尔集中在“白色家电”领域内的相关产品——冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头。海尔空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。实际上，海尔集团能有今天，不是因为海尔不断尝试的多元化举措，而是海尔聚焦在白色家电领域内的努力。

　　其实多元化的不成功例子早在预演，１９９７年巨人集团因为多元化，导致资金链断裂，陷入破产境地。５年后的２００３年，对于多元化，史玉柱先生在接受记者采访时说到：“我已下定决心，坚决不碰。”史总还认为：虽然现在很多企业在谈多元化，而且憧憬着美好的前景，但回头看看十几二十年前，同样有很多企业雄心勃勃闯入新的行业，然而成功的先例几乎没有。

　　不管怎样，未来十年中间，对于完成了原始积累的老板们来说，聚焦还是多元化，够他们头痛的了。

　　十．执行力

　　在战略决策、战术设计之后，执行就成了实现营销目标的必由之路。即使是最伟大的战略设计，失去了有效的执行，也只是纸上谈兵。

　　上海一家保健品企业，在开拓江苏市场时，遇到了很大的阻力，前任销售经理运作的业绩非常惨淡、连续亏损，该企业更换了江苏市场经理，聘请了一位新的销售经理，１年后，采用同样的销售策略，该市场的销售业绩上升了１０倍，该区域市场很快，在全国各市场中的销量上升到第一位。在营销政策、营销策略完全一样的情况下，这位新经理为什么能做到最好呢？原因是这位新经理，拥有将营销方案贯彻到底的能力。

　　如果我们细心观察，在很多企业内，都有这些执行能力强的销售人才，在很多企业内，他们的销售业绩都是同事的好多倍，问题是这样的人总是太少了。也正因为这样，如何提升企业的执行力才成了营销界普遍关注的问题。

　　２００３年１０月《商界》杂志社发表了重头文章《执行力，决胜力》；２００３年２月《商界》杂志社破天荒地再次发表重头文章《再谈执行力》。企业界对于执行力的关注，从《商界》杂志社上连续刊登重头文章，可见一斑。而企业界对于执行力的重视，从某种程度来说，正是因为我们中国企业的执行力存在着严重的不足。

　　执行力是当今企业界、营销界共同关心和研究的一个课题。执行力的强弱已成为一个公司市场营销、企业成功与否的关键因素。在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别往往在于它的执行能力的高下，而不再于它们的产品或者队伍的素质。

　　铂策划相信：在未来十年中间，执行力将成为中国营销最迫切需要解决的问题。怎样才能解决执行力呢？执行力的提升需要一个庞大的具有良好职业道德、专业技能的职业经理人队伍，以及企业良好的制度和规范，这种制度必须以过程的监控而不是事后的惩罚为管理的重心。