论中国直销渠道管理（1）

　　内容摘要　渠道管理是中国直销发展的一个重要问题。本文认为，直销渠道的建立是一项系统工程，必须根据各个直销企业的实际情况，按照直销经济发展的客观规律，加以认真细致的落实；直销渠道管理实际上是对产权的运用，只有当自然产权、道德产权和法律产权“三位一体”的时候，直销渠道管理才达到最佳状态；直销员这一非常规性员工的劳动力成为直销企业人力资源的重要组成部分，并对社会结构和直销企业渠道管理提出了挑战。因此，与直销员建立和谐的劳动关系，这是直销企业渠道管理的一个重点。

　　关 键 词　直销渠道管理；产权运用；直销员；和谐劳动关系

　　中国直销渠道管理，这是关系到中国直销产品能否达到“销”（销售）与“消”（消费）有效对接的大问题。直销，从某种意义上说就是“直消”，但从“直销”到“直消”，完成直销产品所有权的转移过程，并不是一件很容易的事，这就要求我们要切实加强中国直销的渠道管理。所以，中国直销的渠道管理是本文所要研究的主要内容。

一、建立和控制直销渠道

中国直销渠道管理的第一步就是建立直销渠道。直销渠道的建立是一项系统工程，必须根据各个直销企业的实际情况，按照直销经济发展的客观规律，加以认真细致的落实。

（一）吸纳直销商进入直销渠道

直销商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。一般来说，直销企业刚开始经营目标市场渠道时，必须要给直销商以较高的差价，因为这时的销量是不确定的。随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。当期的利润并不是中间商决定是否加入直销渠道的唯一因素，直销商还要考虑若成为直销企业的渠道成员后的预期利润的大小。如果直销商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。风险这也是直销商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，直销商不一定加入。利润低，但风险低，直销商也有可能加入。

直销商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由直销企业来制定，但应由如下几个因素所决定：①竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。②可能的销量：可能的销量要受竞争产品销量冲击，因此要显示与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、直销商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。根据以上情况，直销企业应该确定一个合理的差价。③预期利润：预期利润是建立在直销企业的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对直销商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与直销商的自身条件有关。④风险：一方面是市场风险，一方面是直销企业的政策风险和信誉风险。市场风险是指这种直销产品的盈利如何，是否存在产品向消费者传递时的阻塞。直销企业的政策风险是指直销企业促销政策的设计是否有利于减少市场风险。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。直销企业的信誉风险是指直销企业对直销商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个直销企业所能决定的，而直销企业的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。

由以上可知，直销商要根据直销企业和直销市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是直销企业及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，直销企业及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于直销商加入销售渠道的各种信息，影响直销商的决策，促使其加入营销渠道。

（二）对直销渠道的控制方法和策略

直销渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级直销商等。

沟通是指直销企业要经常对直销商进行拜访。很多直销企业成功的一个经验就是定期拜访直销商。其作用之一，是加深了私人感情，特别是加深了直销商与直销企业的感情；作用之二，是使直销商对直销企业的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过直销商了解直销市场信息；作用之三，是对直销商进行业务指导；作用之四，就是增大直销商进入其他直销企业销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，直销企业与直销商保持良好的信誉关系和良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是直销企业又不可能与直销商保持太密切的关系，否则要损害直销企业的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的直销商大都是下岗工人或农民，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着直销市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，直销企业有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。

利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该直销商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是直销商重视程度不够，营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，或者是没有信心。对此一般有两类办法加以解决，一是直销企业帮助其分销产品，如直销企业可以帮助其发展下游客户；另一类就是提高直销商的销售积极性和提高其销售能力，如帮助其制定分销方案、提供智力支持，等等。

一个直销商一般经营一个直销企业的品牌产品，其把资金投入某直销企业产品的水平，反映了其对该直销企业的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本企业的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入别的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、直销商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、直销商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，直销商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该直销商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少直销商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展直销企业与直销商的关系。但是，如果直销企业为直销商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了直销商，但是要以尽量不损害直销商利益为前提。

目前中国的法律不健全，通过合同契约很难约束直销商，因此直销企业若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游直销商，以及未来的可替代该直销商的其他多个直销商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的直销商对直销企业的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向直销企业索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游直销商，若该直销商对直销企业的合作与支持达不到要求，由于下游直销商都是该直销商的客户，是该直销商的利润之源，同时直销企业又掌握了其他的可替代的直销商，那么从中选择一个可替代的直销商就很容易。因此，一方面掌握下游直销商，另一方面掌握可替代的其他直销商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游直销商的方法主要靠该直销商的市场开发，当然直销企业也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠直销企业的开发。