“申牌”热退去后直销企业之并购浪潮

    随着2008年奥运会的来临，中国直销业似乎一片祥和之气，这热闹里，含着很多希望，也含着很多说不清道不明的杀气。 

　 从直销行业开放后很长一段时间人们对牌照的关注，在今年似乎被分散了许多。更多的开始注重打这一场持久的鏖战的方法。如何在这场鏖战中胜出是许多企业所关心的问题，让众多预以直销模式经营的企业比关注直销牌照更为焦心。 

  　并购一词，也就在这种氛围中脱颖而出。

　  克集团收购了美商英富奇和美商雷氏两家直销企业，通过一年的时间调整，打造了立新世纪是近年来具有影响力的直销行业并购案例。那么2004年12月，由骆超、王君平成立仅5个月的西安傲普生物科技有限责任公司，与伊康国际商业连锁经营有限公司宣布合并成立伊康傲普国际管理机构；2005年1月18日，仅仅洽谈了2个月之后，美罗药业股份有限公司就宣布与慧力生物保健品有限公司合并，成立美罗国际生物科技有限公司；2005年，美商日晖集团在上海中油大厦召开新闻发布会，宣布，“日晖集团以100%的股份收购中国十大化妆品生产基地之一的江苏虹雨集团已经正式完成”等等案例是不是昭示着直销行业的并购热潮露出冰山一角了呢？ 

　  2007年末，获得牌照的内资企业南京中脉被新加坡唯一一家上市直销企业全美世界所并购，可以说，这是近年来业内比较大动作兼大动静的一次并购。至此，“并购”的字眼开始广泛成为业内人士的闲谈话题并频繁被使用。相信在未来，还会有诸如此类或形异神似的并购形式出现。这可以说是一种中国直销业的宿命，或者可以说是一种考验。因为并购所能带来的效果是非常显著的：

　  一、借助并购完成人才与销售队伍的搭建。许多传统企业仍然看好直销行业，有的已经完成向直销转型，有的正在转型，有的计划转型。但无论如何，转型后都是要人去管理运营的。但在中国特殊国情下的直销行业，拥有直销企业管理运营经验的人才并不多，所以，有大批企业找不到合适的职业经理人，因此，通过并购已经以直销起步的企业，可以事半功倍的达成管理人才与直销商资源的获得；

　   二、群体相加得跨政府门槛。中国直销市场目前已有几千家中小企业，但这些企业离政府要求的“门槛”相去甚远。这几千家企业中，虽然有大批将会“坚持”以地下操作的方式运营，但也有少数企业想正面入围直销市场抢滩。这少数的企业要想达到政府要求，最有可能采取的“快速壮大”方式，就是加法原则，通过几次合并，达到政府要求的直销运营条件；

　  三、外商借助并购快速抢滩。中国直销市场开放之后，将吸引大批尚未进入中国市场的海外直销企业进入，在时间上的落后，不可避免的造成了他们本土化劣势的硬伤，这种本土化劣势会是多方面的，包括对国情的熟悉、文化、产品、观念等，如何恶补，相信并购事项已列于这类企业的议程之中。那么，收购中国中小直销企业的方法，相信也定会是他们的解决方式之一。另外，这类企业如果启用收购方式，那已经取得经营牌照的中国直销企业，将会是他们考虑的重点，比如说全美世界；

　　四、强强联手共谋大业。浙江巨商南存辉说，“企业要想做大做强，就要靠加法。”面对越来越激烈的市场竞争，企业之间通过合并的方式，快速占住或产品或原料或渠道，增强自身竞争力；以达资源共通优势互补，协力提升企业竞争力，以求生存和发展；同时，面临外资直销企业的强盛，也不排除政府会授意某些机构或企业，采用合并的方式打造内资直销企业的巨无霸。

　  并购热潮解读

　  并购，从某种程度上来讲，意味着一个行业的发展和成熟，而中国直销行业的并购也将通过三个阶段从初步向成熟过渡。

　  并购第一潮，中国直销行业目前的并购，很多实为“牌照”而来。这当是中国直销行业并购的第一波。主要是预以直销方式经营的企业，为取得中国合法经营的牌照为目的。此阶段并购，以小规模、大面积为主要特征，以快速相加达到政府要求的标准，且多为海外与内地的联姻。涉及企业多为内地保健品、化妆品生产企业。

　  其案例可追溯十几年前的彩电行业：20世纪80年代开始，日本家电企业主要依靠提供技术、转让生产线与中国刚刚起步的家电企业合作，并随后与中国企业成立合资公司，如，1993年日立在中国上海投资建立上海日立电器有限公司、1993年索尼和上海广电股份有限公司合资成立上海索光电子、1994年三洋在合肥与荣事达建立合资公司等等。此类例子，还如去年初因GMP的认证，引发了医药行业的并购潮。总之，此类并购主为资格的取得。

　  并购第二潮，主要为已经取得合法经营权、在市场立住脚跟的直销企业，为增强自身竞争力，不断并购整合相关产业，比如，咨询培训公司、物流公司、技术研发机构、先进生产工艺或产品的企业、优势互补的竞争对手等等。此类并购的目的以补“最短的一块木板”为主，手笔属中等规模，但表现为多层面多角度的立体辐射状。这类并购主为成长。

　  其原型可回顾中国互联网业：搜狐收购中国人（chinaren.com）网站，意图借助“中国人”在学生群体的影响力，提升自身影响力；天极并购Chinabyte，主为增强新闻评述影响力；中华网以3000万人民币投资17GAME，预以“吸金新贵”的网络游戏作为新的业绩增长点。此类并购在IT、家电、医药等行业多见，此处不在赘述。

　  并购第三潮，则为大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的打扫战场期。此类并购对象，主要发生在同行业之间，似“秦灭六国而一统中原”。当然，任何行业市场不可能为一家垄断独统，因为一旦垄断，此行业将因再无竞争而停滞或后退。所以，此类并购，最终的结果将为“三足鼎立”。

　　原型如前几年中国的啤酒行业，哈啤、珠江、青啤、华润、重啤等，提资本大棒将全国各地啤酒企业，抢纳旗下，割据底盘各自为王。

　　三个阶段会将并购热潮的不同形态展现出来，从第一个阶段逐渐向第二个阶段过渡、渐变。

　　当然，从某种程度上而言，并购对一些被并购企业意味着结束，但并购并不是什么坏事，有市场就有竞争，对企业而言，竞争无可避免。但如何取得竞争的资格，如何提升企业的竞争力，并购就是他们考虑的方法之一。并购能带来人才、带来产品、带来渠道、带来技术……并购是企业在商业竞争中生存发展的一个重要工具，也是企业发展的战略性考虑。

　　“中国企业如果能真正实现强强并购，将自身资源和社会资源进行更优化的配置、组合，那么企业会呈几何级数的增长，那将是一种爆炸式的发展。”万家乐总裁潘泽明曾对媒体如此表示。

　　并购，也许会使企业有更鲜明的个性和更光明的前途，但笔者还是希望内资企业能守好自己的家园。