直销领导人的五项修炼（上）

      8月10日，直销立法终于迎来彻底突破，《直销管理条例》和《禁止非法传销条例》草案获得通过。伴随国家立法，中国的直销行业进入全新时期。在新时期直销领导人该如何重塑领导力，使团队获得全面成长？本文结合行业发展状态，提供五个具有普遍意义的实际案例，深入剖析直销领导人该如何通过五项修炼，建立学习型营销组织，从而达到组织成长的突破。
      那么什么是五项修炼？作为指导性论著，彼得"圣吉博士在他的《第五项修炼》一书中提出了关于这个问题的答案。五项修炼是一种具有巨大创新意义的理论，被喻为“21世纪的管理圣经”。作者发现，组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。组织智障，指的就是组织在学习及思维方面存在的障碍。而克服的方法就是建立学习型组织，前提就是进行五项修炼。
自我超越——超越自己就是超越对手
案例一：挖人者败在挖人上
      张先生在W市的直销界已经多年，虽然一直没有赚到什么大钱，但还是颇有知名度。原来张先生的强项就是挖人。早些时候，张先生还是A公司的一名经销商，就学会通过培训从同公司的其他团队挖人，团队规模一度很大。后来操作一段时间，见利润渐小，就换而操作另一家新公司，转而攻击原来的公司。换来换去有5年光景，现在事业还是没有起色。笔者曾经与他探讨，他反复强调的就是竞争问题。为了打败对手，完全可以挖人，甚至他还引用别人的话说：“抢人就是抢银行，银行只能抢一次，抢来人却能提款一辈子”。
    分析：定位清楚才能自我超越
      直销行业里有竞争，而且这个竞争非常残酷。直销行业的竞争主要来自两个方面，一是同公司的其它经销商，二是外公司的经销商。不管是什么对手，只要不是自己的下属组织，通通都可以认为是竞争者。那么自己到底是在和谁竞争呢？首先，自己要定位清楚，我目前是一个什么状态，是“点”的状态，还是“线”的状态，还是“面”的状态。点，就是新人；线，是有了小组；面，就是领导人了。对于点和线，其核心竞争力还没有形成，往往不堪一击。这个时候，最重要的事情是快速做出面来。但这个快速不应该建立在挖人上，因为挖人往往会对新人的成长形成误导，而且不稳定。对于面，就一定要考虑当前的主要对手是谁，挖人是否值得的问题了。挖人，无非是想整合资源，扩大经营规模。但从“永续经营”这个角度讲，挖人又是一种饮鸩止渴的方法。
    挖人无非挖到三种人，一种是“老鹰”，就是能力很强的人。但如果你的网络架构不合理，挖的老鹰会把你顶死。你可能看着他快速成长，自己的收入却没有提升。一种是“跳蚤”，就是不断换公司换团队的人。这类人心浮气燥，不能安心做事业。一种就是“好苗”，就是确有培养价值的人。这类人往往少之又少。对于拥有了面的读者来说，挖人确实是一个利用自己的核心竞争力吸引人才的过程。但请思考一下，自己的核心竞争力到底在哪里？这样挖人值得吗？如果在没有核心竞争力的前提下乱挖人，结果肯定是受到拖累，导致无法驾御组织。
      另一方面，有经验的直销员是最好的资源吗？
      很多直销人非常看好有经验的直销员，尤其是在“二次选择”的时候，往往倾向于寻找那些有过团队的人合作。如果此人曾经获得某公司的一个奖衔，心中就非常欢喜。事实上，在开发市场的初期可能需要如此，但长期看，优秀团队的主力大多是以前没有从事直销的人。行销领域里，如果养成了错误的习惯，即使换一个团队，错误仍将继续；更危险的是，做的越久错的越久。带领一群自以为是，各自为政的直销未成功者，按错误的方法继续，难度可想而知。
      规避：打造属于自己的核心竞争力。
      直销尤其是多层次直销的优势在于建立亲密的客户关系，通过高效的市场细分，为最终消费者提供便捷的服务。而直销领导人的核心竞争力必须围绕如何建立亲密的客户关系展开。只有当你的客户与你“一起成长，一起成功”的时候，发展才有可能。自我超越需要领导人始终强调人的价值，不要一味追求业绩甚至强迫上业绩；打破契约关系，不要把下级部门看成被雇佣者。直销领导人的核心竞争力只有一个，那就是经营好第一圈领导人的能力。经营好第一圈，让第一圈复制下一圈，组织就自动发展了。

改善心智模式——错误的假设带来致命的失败
案例二：被误读的老板概念
      黄女士是H市人，离婚后就陷入了人生的低谷。三年前她接触了A公司，一个巨大的美景呈现在她的面前，为了摆脱窘迫的生活状态，她毅然辞去了原来的工作，全力以赴打拼××事业。三年后，她获得了所谓的成功。作为一名明珠，她却天天提心吊胆，团队稳不住，业绩大部分来自月底囤货。随着直销立法的临近，很多外公司的人到自己的团队里挖人，一夜之间，整个组织甚至消失了三分之二。她曾经的老板梦破灭了。
      分析：真正的老板是什么？
      如果问直销人从事这个业务的原因，大部分的答案可能都是做老板，获得财务自由。问题是，很多人并不知道老板的真正内涵是什么。老板是拥有一个独立经济体，掌握两种关键权力的人，一个是财务权，一个是人事权。在直销里，你不能为你的下级伙伴发钱，当然，你也无权任命某某是钻石、皇家。不管你做的多成功，都不过是供应公司经销商里的一分子。你的组织是一个经济体，但它依附于供应公司，并不是你的。对于这一点，领导人必须有清醒的认识。
      供应公司和经销商之间有一种既合作又对立的关系，或者说是“供应公司和经销商之间的搏弈”。这在直销行业发展的早期是不明显的。那是一个产品中心的时代，只要产品好，就不用担心没有人买。所以，那时的经销商都依附于供应公司来推销产品，称为推销获利的时代。后来，随着产品的极大丰富，分销能力决定了供应公司的赢利能力，这个时候，谁掌握了消费者（不是推销员）谁就掌握了财富。这个时候的奖金制度也鼓励消费，于是直销进入了消费获利的时代。在消费获利的时代，消费者真正地拥有了话语权，这也不难理解为什么世界上最成功的直销系统之一：耶格系统是在推销获利破产后的80年代才发展起来的。
      直销界真正的成功者不是超级推销员，而是导师；领导人要做的主要不是自己卖东西，而是教会别人来消费。在正常情况下，网络发展的结果是有大约四分之三的人加入时间不超过一个月。如果这些大多数都在为了推销而囤货，整个网络就会出现业绩的虚增，结果肯定是非常危险的。
      那么，直销真的可以带来不在职收入吗？答案是肯定的，但前提是你必须拥有系统。关于系统的探讨我将在后面谈到，这里要讲的是系统的一个最关键特征，那就是有自己独立的赢利项目。试想，如果一群人的全部收入来自某公司，这个公司实际上就是这些人的雇主。如果这些人的收入是多元的，那就意味着有可能获得财务的独立。
      规避：正确认识经销商和供应公司之间的关系。
      在没有获得财务独立之前，你还不是老板。你可以看一看，如果供应公司提供的奖金占到你总收入的25%以上，那么你还不是真正的老板。