直销职业经理人 走出宿命

   在中国，职业经理人的出现更像是一个标志，表明企业产权结构的清晰和现代企业制度的建立，表明国内企业开始转变为真正的现代企业。1994年《公司法》的正式实施为经理人的职业化提供了法律依据，并对职业经理人的职权做了界定，从此打开了走向规范的中国职业经理人时代之门。  
    然而，从在中国产生发展到如今成为现实社会的一个中坚阶层，他们一直处于一个不够成熟的人才市场环境之中。实际能力与外部期望的差距，商业和社会平台的简单搭构，光鲜的外表和优越生活的光环，制度缺失、知资博弈、角色错位、价值缺位等种种阴霾造就了中国职业经理人群体的特殊形象，也成为一种不成熟的“中国特色”。
    如同中国职业经理人的处境一样，直销行业的职业经理人之位一直是行业里的顽疾，伴随着中国职业经理人地位的水涨船高，直销行业里再也不能有此缺位。特别是现在直销行业正经历着一个向成熟期过渡的阶段，为直销企业引入职业经理人成为刻不容缓的事情，由专业的人来做专业的事才是企业长足发展的一个基本点。
    随着直销企业老板观念的逐渐开放，大大小小的经理人开始出现在大大小小的直销企业里，与传统行业不一样的是，他们大多来自草根阶层，是在中国直销的起始阶段便培养的一批人，早期很少有飘洋而来的镀金者，也没有出身显赫名校的耀眼的学历背景，唯一能够帮助他们筑建攀爬之梯的是丰富的直销经验。毕竟，在直销越来越本土化的发展态势面前，“空降兵”的能力实在有限。
    然而，热热闹闹的“筑台拜将”、轰轰烈烈的“新官猛火”过后，很多职业经理人走向了沉重，在传统职业经理人的宿命：知资博弈、角色错位、价值缺位等种种的阴霾笼罩直销企业的时候，直销企业职业经理人自愿或非自愿地选择了“离去”。
    他们的离去多少带着一种无奈，让世人看到了商业社会的人情冷暖和市场机制的种种弊端。由于无法对其进行有效的价值评估，必然导致他们难以通过正常的渠道流动，其价值也就难以正常实现；而当他们因为生存压力而不得不急于将自己的价值兑现时，就不可避免地导致其自身行为人格与价值取向的扭曲。因而，他们宿命般的悲剧也就不可避免。
    找到问题核心并不难，但想改变一种由来以久的环境因素是困难的，它需要相当长一段时间的调整与努力。当这些职业经理人们再一次背起行囊，选择离开时，希望他们能够早日冲破资本的藩篱，走出宿命！


    狂热直销——类似海王的“闹剧”

    自业界首爆出深圳海王之家实业有限公司海王健康之家CEO范禹麟在上任88天后突然辞职后，一系列有关职业经理人的问题都显露于睽睽众目之下，职业经理人频繁跳槽的问题依然是业内无法清除的诟病。
    不管怎样，就像范在事后所说的那样，他的离开就像是一枚核弹，对整个业界都会产生影响。也正是这种极富戏剧色彩的结尾，撕开了直销行业的光怪陆离和荒谬虚妄，给正在缓缓开启的中国直销大门留下了许多无法避开的沉重话题。

    传统企业“淘金热”
    中国直销立法以后，部分传统企业特别是保健品企业看到了直销行业的前景，纷纷不惜重金挥师进军直销。继健康元之后,哈药、海王、万基、黄金搭档等国内传统型保健品大腕都高调宣称进军直销行业。一时间，曾经备受歧视的直销，成了众多传统企业争相追捧的对象，中国直销界也由此呈现出百花齐放、百家争鸣的大好局面。
    然而，这种“半道出家”的做法却引起了行业内外的猜疑，并将其戏谑为“盲目疯狂的淘金热”。例如，业界就曾怀疑海王做直销的目的是借直销迅速回笼资金，挽回保健品板块的颓势。在中国企业家的眼中，那些“看见甜头就往里钻”的做法，与其说是一种商业行为，不如说是投机倒把。所以，无论是始终如一的老牌直销企业，还是立场坚定的传统企业，都对此表示质疑和不屑。
    这种怀疑虽然略显武断，但并非空穴来风，毫无依据。传统销售企业与直销企业除了营销模式不同以外，更多的是在企业文化、制度、机制上存在相当大的差异与冲突。传统企业如果仅仅改变营销方式，而不从企业根本入手，寻求一个质的转变，那么，这种“变革”是不成功的，至少可以说是不成熟的。它经不起市场经济的风起云涌，更无法在残酷的行业竞争中独占鳌头。企业要发展不能只靠雄厚的资本和响亮的“口号”，没有先进的、科学的管理经验和制度为引导，一切发展大计都只是纸上谈兵，难以实现。
    传统企业进入直销行业引发争议的原因还在于，部分传统企业老板的心态不端正，他们往往都是抱着试试看的态度来对待此事的。一来他们没有经过市场的洗礼，缺乏团队管理经验和能力，对直销也是一知半解；二来又对直销抱有过高的希望，仿佛摆在面前的是一座唾手可得的金矿，短期内即可发财致富。这样的短浅眼光和“暴富”心理，让他们在进入直销行业以后只会站在一旁指手划脚，而无法将直销的精髓真正渗透到企业的发展当中，实现长远的、宏伟的战略目标。

    职业经理人的尴尬
    由于受整体环境的影响，国内直销企业的身份一直都不够明朗，采取的经营方式也相对保守，这使得中国的直销职业经理人成了一个神秘且容易被人们忽视的群体。和传统行业相比，直销行业的职业经理人在带领直销企业共同进退的过程中，除了要求他们具有非凡的智慧和过人的能力以外，更需要付出超常的努力。
伴随着传统企业的“淘金”浪潮，中国直销市场出现了一个新的现象，那就是传统企业在进军直销行业的过程中，企业老板苦于自己不懂直销，只好聘请直销职业经理人来打理市场。然而，此刻的中国直销市场中却是“伯乐常有，千里马却不常有”，高级管理人才犹如凤毛麟角。但是迫于市场的压力，企业只好在和苦苦寻求到的应聘者短暂接触之后，就草草签下合约，开始了合作之路。
    这样匆忙的开始为日后双方的轻易“分手”埋下了伏笔，责、权利、不清晰、授权不完整、相互猜忌、缺乏信任度，这些都是造成投资方和管理者矛盾的主要原因。站在投资方的角度来看，老板始终都是老板，即使他们对直销一窍不通，也不愿意轻易下放手中的权力。在幕前，他们也许会扮演一个旁观者的角色，任由职业经理人去尽情发挥；而在幕后，他们始终都是公司最大的权力操纵者，包括职业经理人的权力，都是他们所赋予的。这样一来，即便这些直销行业的职业经理人能力再强，经验再丰富，也无法越过权力和利益所设置的障碍。在管理团队和开拓市场的道路上，他们只能畏首畏尾。一旦投资方与管理者产生不一致的观点，双方的矛盾就很容易被激化。
    当企业高管层的矛盾不可调和时，最终蒙受损失的还是那些位于底层的经销商团队，如果他们因此受到牵连，那么矛头必然会指向幕前的职业经理人，因为在他们的眼中，职业经理人才是这个企业的命运决定者，企业所有的市场、经营、管理决策都是出自职业经理人之手，而且有很多经销商都是在职业经理人的劝说下加入公司的，所以，公司出现任何闪失，职业经理人都难辞其咎。
    范禹麟在离开海王之后接受记者采访时这样无奈地说到，“海王是一个剧本，我范禹麟是站在这个舞台上的明星，下面这么多的观众，背后还有个导演。现在观众要求退票，是我演的不好吗？我只是机制下的一颗棋子，其实我心里真的很孤独，很失落，这应该是中国直销行业高级职业经理人的悲哀！”
   风波过后，思绪万千。或许，范禹麟的际遇只是国内众多直销职业经理人尴尬处境的一个缩影；又或许，他们只是中国直销“狂热期”的一个匆匆过客！
    虽然国内直销业的市场前景日益广阔，虽然中国直销会在一个健康规范的环境中不断发展壮大，但是，企业运作毕竟不是儿戏，市场经济更不容得半句玩笑。在众多传统企业一哄而上的直销“淘金”浪潮中，在看到希望的同时，更应该体会到一种无奈。
     高层裂变：资本与价值的博弈

    “未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”。美国企管界大师史考特·派瑞博士的这句话似乎成为中国直销界的未来写照。有人常说，直销行业中没有真正意义上的“船主”，更没有能驾船远航的“船长”。直销，这个新兴的行业模式能够正常运作，在它的背后必须要有一支强大的、专业的、又有别于传统行业的管理人员及经营人员与以支撑，否则便会像缺钙的学步婴儿一样频频跌跤。
    重新盘点一下中国直销界的上半年，正如同战国时期诸侯争霸一样，各企业为可以令其正身的牌照明争暗夺之际，不忘配合着公司管理阶层的经理人频频跳槽来冲击着直销界急促的脉搏。

    自身价值的体现：难以言喻的痛
    不论是在直销行业中，还是将目光放诸中国社会，都是普遍存在缺乏对经营性资产有效的评估与认知体系，这样一来，便导致了对经营性资产特别是人力资源价值的认知缺失或者扭曲。职业经理人作为一种经营性的重要资产，虽然在理念上可以被认知其存在的必然价值，但由于无法对职业经理进行有效的价值评估，因此职业经理人便找不到一条有效地、可以供价值流通的渠道，其价值也就难以正常实现；难以流通的结果又不可避免地导致职业经理人自身价值的贬值；而当因为生存压力职业经理人不得不急于将自己的价值套现时，就不可避免地导致其自身行为人格与价值取向的扭曲。因而，一连串的问题仿佛是时刻牵动他们身心疼痛的伤口一样，难以愈合。
    由于这种价值标准的失衡或缺失，也就造成了在直销企业中，老板就是职业经理人、讲师或者是一线的团队领导人成为职业经理人的现象，当管理运行与经营运行得不到一个有力和有效的交叉点时，直销人们只能“外调”，但往往“外调”的结果只会差强人意，因为这些“外调”人员虽然在管理阶层的补位上起到了积极作用，但他们毕竟面对的是中国的直销市场，它的复杂性及特殊性便决定了这些“外调”的职业经理人要经历一段长时间的磨合与适用，而在这段漫长的时间里，其管理经验和能力都是要受到新的游戏规则的考验。
    可以这么说，对职业经理能力价值的无视或者误读必然导致对人力资源的滥用，这是造成职业经理阶层的不确定性和不稳定性的必然因素，也正是这种随意性决定了职业经理人的价值链出现不寻常的波动，而这种动荡直接影响了直销企业的稳定与发展，进而影响中国直销界的经济和人才发展。

    被资本左右：顶不透的天
    从职业经理人的产权理论中可以看出，他是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以年薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。 
    如果用这种概念来规划中国直销业经理人的话，那么其发展也许就不会那么动荡不定。但是由于对职业经理人的价值认知缺失以及人才流通渠道的不畅通，导致了在直销行业乃至在目前中国，他们的表现价值还没有达到与资本公平对话的权力与地位，更不要说能够有效地对法人的财产行使经营权与管理权了。
    如果把企业的老板比作船主、将职业经理人比作船长的话，那么，在中国直销发展的今天，两者的矛盾是必不可免的。“船主”希望能够驾帆远航，但是“船长”其目标却不一定与“船主”一致，这便是矛盾生成的导火线。如果“船主”深谙直销之道，“船长”便只能按照船主的意愿来操纵驾驭，但如果“船主”不懂得经营或管理之道，那么在这种情况下就是在考验着“船长”的职业操守了，他要么按照正确的方法来制定合理的航向，要么就暗箱操作，取得利益后弃船而逃。
    中国的职业经理人从诞生起似乎就在与资本作斗争，而最终的结果要么是黯然离去，要么便迎合生存，发展到目前也没有找到一种合理的、正常的发展方式。在直销界，职业经理人不仅是在企业重大战略决策方面、即使是在其自身的管理领域也缺乏相应的话语权与沟通权，一旦出现这种情况，职业经理人对于企业拥有者来说便如同鸡肋一样，食之无味，弃之可惜，于是也就有了“欢喜冤家一说”。

    症结所在：教育机制滞后
    巡视着直销经理人频频跳槽的现象，我们从其中不难发现其反射出最核心的本质，那就是直销行业的教育体制严重滞后的问题，而这一问题也直接影响了职业经理人在与资本博弈时所持有的职业操守问题。在美国、韩国、日本这些直销已经很成熟的市场，在他们国家的商学院市场营销专业当中，至少会有20个课时以上的内容是教授直销学的，但在我国尚无主流商学院注意到这一领域在商业教学上的空白。这种教育上的缺失是国内直销理论研究滞后以及直销管理人才缺失的关键原因。直销教育体制的滞后，让这些直销经理人对上对下都有了支柱和依靠，才能一而再，再而三地上演跳槽。
    因而，目前在职业经理人的身上基本上都会烙上时代烙印：商业直觉敏感程度的相对降低以及知识结构上难以系统、全面的缺陷。在具体的实战表现上就是战术层面的相对较高水准而在战略层面上的难以统筹全面，这一点在资本运作领域表现得尤为明显。而这又难免造成职业经理们内心深处对自身能力的自信不足及职业行为底气不足，进而导致其营商行为的偏差，这也就是在资本面前，中国直销经理人只能称之为“准职业经理人”一说的原因了。
    现如今的直销企业，有的是以价值带动资本，有的则是以资本带动价值，但是无论如何，我们都希望能真正看到一种价值与资本的和谐之美、平衡之感，资本可以因价值的融入得到有效的积累，而这一过程也是价值自身的升华过程。面对着这股资本与价值抗衡的潮流，我们不禁要翘首以望，直销界的春天快些来临。
    找寻规则：跨过“职业”的门槛

    俗话说：没有规矩，不成方圆。对于职业经理人而言，“职业”即意味着规矩，那何谓“职业”呢？除了具备专业的企业管理知识和能力以外，最重要的还必须拥有丰富的管理经验，以及对本行业的充分了解。只有在此基础之上，才能称得上是一个合格的职业经理人。就直销行业而言，什么样的人才能符合直销经理人的条件呢？至少有两个方面的要求：一是有多年的直销运作经验，对直销有深刻的认识，熟知直销的模式、文化等；二是有多年企业管理的经验。
    然而，由于直销业在我国特殊的发展历程及其自身特点的影响，目前中国直销业中真正能称得上职业经理人者微乎其微，于是中国直销在发展过程中衍生出了一个特殊的群体——“操盘手”。这类人虽然很了解直销，但基于文化知识和素质的缺乏而导致其不懂企业管理，他们并不具备管理全局的宏观思维和控制能力。
    很显然，对于直销企业而言，“操盘手”的能力是有限的。他们往往能够冲锋陷阵，夺得大片的市场“领土”，却无法应对企业基础性的管理，更不用说企业发展战略的全局构想了。但是，企业的发展需要“两条腿”，单纯市场的疯狂扩张和营利的暴涨并非是一件好事。企业要做大做强，更要做长做稳，这样的发展思路才是最先进的。所以，这就要求作为企业“掌舵者”的职业经理人必须具备多方面的素质和能力。
    因此，面对直销“操盘手”在企业之间辗转奔波的现状，除了向资本和机制发难以外，我们更应该从自身的专业水平入手。在克服自身缺陷的前提下，寻找到一种职业规则，让所有的职业经理人都能通过市场正常流动。

    操盘手的不足
    在直销行业，要做好直销职业经理人，比做传统行业职业经理人更难、要求更高，不仅要掌握中国国情、懂企业管理，还要懂直销，三者缺一不可，而对于这些团队领导人出身的“操盘手”而言，不懂企业管理，毫无企业管理经验无疑是他们最大的先天缺陷。而更为可怕的是，他们自身的一些优势也随着其身份的改变而变成了不足。
    首先，习惯力量在作祟。熟悉直销行业是他们的优势，但是，一些领导人还没意识到自己身份的转换，依然沿用团队领导人的思维来思考企业的问题，用过去的团队经验指导今天的直销市场。他们习惯用管理团队的方式管理企业，以为管理好团队就是管理好了企业；他们习惯用开拓市场的眼光看待企业的发展，以为市场扩大了，就是企业取得了发展。这种自以为是的做法是不可取的，根本无法跟上市场前进的步伐。
    其次，心态不端正。许多直销企业的操盘手，认识不到市场和竞争环境的变化，继续凭头脑发热做事情，以为只要不断扩张就能发展壮大。但是，任何一家企业都需要有一个由小到大的成长过程，盲目扩张无异于揠苗助长，只会适得其反。而且，有很多操盘手容易在自身定位上出现偏差，他们无法正确看待身份和地位的变换，常常注重自己，却忽视了企业。
    再有，在巨大的操作空间面前，还有一小部分直销转型领导人根本不是在为企业服务，而是利用这个机会为自己谋利。比如，行政人员带网，制度设计上的暗扣、空单加入等，采用如此的手法，使公司变得非常具有炒作性，可怜的是那些怀着美好期望进来的经销商。
    这些不足往往成了操盘手们无法超越的瓶颈，也使得他们无法在一家企业里长久立足。企业的发展态势良好时，还可以相安无事，一旦企业运营受挫，资本利益受到损害时，他们便只好扔下残局，重新投入到下一次的“轮回”当中。不管是否出其本意，随着市场的发展而无规则地流动便是他们难以跨过的“门槛”。如何跨越
        想要改变一种习惯并非易事，而想要跨过障碍，超越自我，更是难上加难。外部因素——价值评估体系的缺失，使得职业经理人无法通过正常的渠道流动，实现自身的价值，那么，对于内在条件尚不完善的操盘手而言，“职业”的门槛更是高出数倍。因此，从现实的角度考虑，操盘手的成长需要在实践中慢慢磨练，职业规则的建立同样需要经过长时间的精心打造。
        对于多数的直销企业操盘手而言，他们所真正缺乏的是系统的企业管理知识和丰富的企业管理经验。管理知识的获取必须通过学习，而经验的积累除了需要依赖时间的推移以外，也同样需要长年累月地学习和思考。由此可见，学习是操盘手走向职业化的必经之路。
        1983年，英国壳牌公司做过一个调查，全球500强企业的生命周期有多长，并将结果保密了15年才对外公布。这份调查显示，这些非常成熟的公司平均寿命只有30到40年，还不到常人寿命的一半；只有20家公司存活了200年以上,并且依然充满活力。调查发现，上述20家长寿企业有一个共同特点，就是学习力旺盛。而那些短命的公司都不知道怎么学习，在周围的世界环境、技术、社会等发生了变化以后，依然按照老办法做。虽然他们资金、技术、人才等各种资源应有尽有，看似风光十足，实则不堪一击。
        这个案件表明，企业的永久生命力来自于不停地学习。同样的道理，要使直销经理人获得创造“持续竞争力”的能力，唯一可行的办法只能是学习。而且从某种角度看，学习本身就是一种无形的“利润”。
        直销经理人需要学习哪些东西呢？除了要熟知现代管理理论，学习国内外先进的科学发展动态和管理思想，掌握和了解现代科技及现代管理理论的发展趋势与方向以外，还必须要了解国际化大型企业的管理知识，这在一定程度上能够开阔中国直销职业经理人的眼界和认识。
        同时，要在学习过程中改变各种不成熟的心态，逐步提升自身的素养水平。学习是跨过障碍的根本，而素养水平的提高则是超越自我的体现。只有具备了一个职业经理人所必备的素质和操守，才能真正成为一名合格的职业经理人，也只有这样，才能打造职业道德和职业准则，建立职业领域内的“人才规则”。
        任何事物的成熟和发展都需要经历一个循序渐进的过程，直销“操盘手”只有通过长期的努力学习，才能真正成为优秀的职业经理人。同样，职业经理人规则的建立，也需要通过克服行业弊端、改善整体的市场生态环境、学习先进的人才机制，才能最终实现