危机营销－－经销商如何渡过制造商危机
发布: 2006-06-02 00:00:00 作者: 郑俊峰、吕谏、牛永革 来源:
2006年3月初，英、美食药监管部门在最新调查中发现，碳酸饮料中的苯甲酸钠与维生素C会相互作用生成致癌的苯，其中可口可乐公司生产的芬达和百事可乐公司生产的美年达被列为典型的“可能致癌”产品。随后在上海市抽检的100件各种品牌饮料中，乐百氏(郑州)食品饮料有限公司生产的脉动动动茶(菊花绿茶)菌落总数指标不合格；汇源真橙汁饮料铅含量超标
一个又一个发生在制造商身上的食品质量问题，给经销商带来了一系列连锁不良反应，回首此前的“光明回奶事件”、“雀巢风波”及“苏丹红事件”，无不是由于制造商的危机直接影响到了经销商的生存与发展。缺乏专业危机公关队伍的经销商在此情况下应如何避险、顺利渡过危机？
本刊在想经销商所想、急经销商所急的服务宗旨下，专门开辟“圆桌论坛”栏目，邀请营销业内资深专家，就上述问题为经销商释疑解惑。本期专家建议：经销商在危急时刻除了要与商家、渠道终端保持良好的沟通和配合，统一口径，不作任何争执和辩解并从容面对媒体外，还要适当延长产品的经营线，增加代理产品的品种，并不断加强和提高自身的危机意识和经营能力，同时不能背弃“商德”，及时查找问题商品批次并予以封存。
郑俊峰观点（饮料市场实战营销人）
一般情况下，制造企业承受风险的能力要远远大于经销商。当制造商危机来临的时候，经销商应该观察一段时间，不要立即把货退回去给制造商，那种非常冲动的经销商，当企业危机过去的时候，他自己的损失是最大的，企业也不会再和这样的经销商合作，这些一般都是些没有实力和眼光的经销商的表现。
一、适当延长产品经营线
经销商在代理经营制造商的产品时，在尽可能的情况下，适当延长自己的产品经营线，以分化因制造商的危机而带来的风险。以某区域的经销商老王为例，其经营的产品线过于单一，主打产品就是乐百氏和汇源系列，结果在此次的风波中，损失很大，虽然也采取了一些补救措施，但对其所造成的影响，在一定的时期内却是灾难性的。
二、加大对终端网络的建设和维护力度
作为一个成功的经销商来讲，产品多样化经营是必要的，但主要依靠的应该是终端网络来生存而不是某一两个产品。只有这样，才能在发生危机时，快速调整经营的产品及策略，充分利用自己所掌控的终端网络，以降低风险性。
三、加强与制造商的合作
一般情况下，企业承受风险的能力要远远大于经销商。当制造商危机来临的时候，经销商应该观察一段时间，不要立即把货退回去给制造商，那种非常冲动的经销商，当企业危机过去的时候，他自己的损失是最大的，企业也不会再和这样的经销商合作，这些一般都是些没有实力和眼光的经销商的表现。特别是对于一些知名的企业，只要厂家向经销商传达的信息是积极主动的，经销商就应该良好的配合厂家。只要厂家遵守承诺，该退货的退货，该赔偿的赔偿，聪明的经销商此时应该和厂家同舟共济，共同挽救当前的不利局面。毕竟“锦上添花”的事并没什么值得称道的，而“雪中送炭”才会令人记忆深刻。这样经销商不仅可以减少风险，而且在制造商的危机过去以后，还可以确立和企业更为密切的合作关系，相信在厂家的销售政策、促销力度等方面，也会取得更为丰厚的回报。
四、提高自身的经营能力
要想成为一个优秀经销商，就应该学会未雨绸缪，时时关心厂家、产品和市场的动态，合理把握自身资金流、库存、网络、配送的关系，强化内部管理，吸收先进经验。同时注意行业信息的收集，为危机作好规划，成功的经销商各有各的特色，失败的经销商却拥有很多相似住处，关键在与对危机的判断和反应能力。只有学会正确处理危机，才能化危为机。
铭泰·铭观观点
品牌或产品出现的危机，媒体跟消费者所感兴趣的往往并不是事情的本身，而是当事人对事情的态度。你越是遮掩，越容易使消费者刨根问底，相反，及时坦然地针对危机进行处理，则更容易得到消费者的谅解。
一、坦诚与消费者进行沟通，将反馈意见及时传达给企业
中国人始终强调以德服人，小胜靠智，大胜靠德。出了损害消费者的事情或是有了误会，消费者往往以刻薄的态度去看企业的一言一行。而作为企业在当地的代表，经销商的言行，在消费者心中，就是企业的态度。
首先，经销商应与企业保持口径上的一致。中国有句古话叫三人成虎，讲的就是人多嘴杂的可怕。如果我们的经销商和企业没有对危机达成共识，不同的解释反而让消费者感到茫然且更容易导致反感情绪。
其次，开诚布公，坦诚面对消费者。
最后，要及时与企业沟通，将本地的情况反馈给企业，方便企业有针对性的进行公关活动。各个地区的消费者对事件都有不同的看法，把本地消费者的意见反馈给企业，让企业更好判断危机的影响范围和深度，针对性的活动能更有效地弥补损失。
二、积极与企业配合，将企业的危机公关措施落实到位
企业与经销商，总是一荣具荣、一损皆损。在品牌危机中，经销商与企业都是一个战壕的战友，只有一起共渡难关以后，才能有继续发展的机会。
危机发生后，企业总会推出一系列的活动弥补市场影响。而经销商的个人实力毕竟有限，尤其在策划推广能力、实行力上，此时，通过与企业沟通，合理的利用和整合企业在危机公关中的各项资源，不仅能够在本地市场收复失地，更使企业在局部市场看到了成效，方便企业把你这个样本市场推向全国，为企业早日走出危机困境而努力。
三、把握终端客情，维护好终端
对于快速消费品，消费者的购买行动主要受到销售现场的影响。控制好了终端，不仅得到了销量，更增加了你的经营主动性和竞争实力。
要处理好与终端的关系，也就是我们所说的功夫在平时。中国人做市场，做生意，普遍存在着非常浓烈的“做生不如做熟”的观念，相当依赖人际关系。所以业务人员每时每刻都应该注意培养与终端客户的感情，把赤裸裸的商业利益关系转变为以朋友关系为基础的合作关系。通过争取客户的配合与支持，建立友善的客情关系，树立公司的亲和力，认同感和凝聚力，以此让大家有一种“风雨同舟，忠诚信任”的感觉，就可以形成稳定、牢固的终端网络。这样，在品牌发生危机时，经销商就能善于利用自己在当地的关系，及时解决终端的问题。当终端对我们的产品有信心，依然保持良好的合作，向消费者推荐的时候，我们就可以发现，通路的危机迎刃而解。
在发生危机的时候，经销商的反应总快过企业。因为企业处理问题要层层上报，比如销售部门申报之后，企业还要从生产环节入手进行责任追究，甚至还要考察事故的具体情况。所以经销商不能为此耽误时间，要继续做好销售工作，提前将本地的危机影响降到最低。
一个又一个发生在制造商身上的食品质量问题，给经销商带来了一系列连锁不良反应，回首此前的“光明回奶事件”、“雀巢风波”及“苏丹红事件”，无不是由于制造商的危机直接影响到了经销商的生存与发展。缺乏专业危机公关队伍的经销商在此情况下应如何避险、顺利渡过危机？
本刊在想经销商所想、急经销商所急的服务宗旨下，专门开辟“圆桌论坛”栏目，邀请营销业内资深专家，就上述问题为经销商释疑解惑。本期专家建议：经销商在危急时刻除了要与商家、渠道终端保持良好的沟通和配合，统一口径，不作任何争执和辩解并从容面对媒体外，还要适当延长产品的经营线，增加代理产品的品种，并不断加强和提高自身的危机意识和经营能力，同时不能背弃“商德”，及时查找问题商品批次并予以封存。
郑俊峰观点（饮料市场实战营销人）
一般情况下，制造企业承受风险的能力要远远大于经销商。当制造商危机来临的时候，经销商应该观察一段时间，不要立即把货退回去给制造商，那种非常冲动的经销商，当企业危机过去的时候，他自己的损失是最大的，企业也不会再和这样的经销商合作，这些一般都是些没有实力和眼光的经销商的表现。
一、适当延长产品经营线
经销商在代理经营制造商的产品时，在尽可能的情况下，适当延长自己的产品经营线，以分化因制造商的危机而带来的风险。以某区域的经销商老王为例，其经营的产品线过于单一，主打产品就是乐百氏和汇源系列，结果在此次的风波中，损失很大，虽然也采取了一些补救措施，但对其所造成的影响，在一定的时期内却是灾难性的。
二、加大对终端网络的建设和维护力度
作为一个成功的经销商来讲，产品多样化经营是必要的，但主要依靠的应该是终端网络来生存而不是某一两个产品。只有这样，才能在发生危机时，快速调整经营的产品及策略，充分利用自己所掌控的终端网络，以降低风险性。
三、加强与制造商的合作
一般情况下，企业承受风险的能力要远远大于经销商。当制造商危机来临的时候，经销商应该观察一段时间，不要立即把货退回去给制造商，那种非常冲动的经销商，当企业危机过去的时候，他自己的损失是最大的，企业也不会再和这样的经销商合作，这些一般都是些没有实力和眼光的经销商的表现。特别是对于一些知名的企业，只要厂家向经销商传达的信息是积极主动的，经销商就应该良好的配合厂家。只要厂家遵守承诺，该退货的退货，该赔偿的赔偿，聪明的经销商此时应该和厂家同舟共济，共同挽救当前的不利局面。毕竟“锦上添花”的事并没什么值得称道的，而“雪中送炭”才会令人记忆深刻。这样经销商不仅可以减少风险，而且在制造商的危机过去以后，还可以确立和企业更为密切的合作关系，相信在厂家的销售政策、促销力度等方面，也会取得更为丰厚的回报。
四、提高自身的经营能力
要想成为一个优秀经销商，就应该学会未雨绸缪，时时关心厂家、产品和市场的动态，合理把握自身资金流、库存、网络、配送的关系，强化内部管理，吸收先进经验。同时注意行业信息的收集，为危机作好规划，成功的经销商各有各的特色，失败的经销商却拥有很多相似住处，关键在与对危机的判断和反应能力。只有学会正确处理危机，才能化危为机。
铭泰·铭观观点
品牌或产品出现的危机，媒体跟消费者所感兴趣的往往并不是事情的本身，而是当事人对事情的态度。你越是遮掩，越容易使消费者刨根问底，相反，及时坦然地针对危机进行处理，则更容易得到消费者的谅解。
一、坦诚与消费者进行沟通，将反馈意见及时传达给企业
中国人始终强调以德服人，小胜靠智，大胜靠德。出了损害消费者的事情或是有了误会，消费者往往以刻薄的态度去看企业的一言一行。而作为企业在当地的代表，经销商的言行，在消费者心中，就是企业的态度。
首先，经销商应与企业保持口径上的一致。中国有句古话叫三人成虎，讲的就是人多嘴杂的可怕。如果我们的经销商和企业没有对危机达成共识，不同的解释反而让消费者感到茫然且更容易导致反感情绪。
其次，开诚布公，坦诚面对消费者。
最后，要及时与企业沟通，将本地的情况反馈给企业，方便企业有针对性的进行公关活动。各个地区的消费者对事件都有不同的看法，把本地消费者的意见反馈给企业，让企业更好判断危机的影响范围和深度，针对性的活动能更有效地弥补损失。
二、积极与企业配合，将企业的危机公关措施落实到位
企业与经销商，总是一荣具荣、一损皆损。在品牌危机中，经销商与企业都是一个战壕的战友，只有一起共渡难关以后，才能有继续发展的机会。
危机发生后，企业总会推出一系列的活动弥补市场影响。而经销商的个人实力毕竟有限，尤其在策划推广能力、实行力上，此时，通过与企业沟通，合理的利用和整合企业在危机公关中的各项资源，不仅能够在本地市场收复失地，更使企业在局部市场看到了成效，方便企业把你这个样本市场推向全国，为企业早日走出危机困境而努力。
三、把握终端客情，维护好终端
对于快速消费品，消费者的购买行动主要受到销售现场的影响。控制好了终端，不仅得到了销量，更增加了你的经营主动性和竞争实力。
要处理好与终端的关系，也就是我们所说的功夫在平时。中国人做市场，做生意，普遍存在着非常浓烈的“做生不如做熟”的观念，相当依赖人际关系。所以业务人员每时每刻都应该注意培养与终端客户的感情，把赤裸裸的商业利益关系转变为以朋友关系为基础的合作关系。通过争取客户的配合与支持，建立友善的客情关系，树立公司的亲和力，认同感和凝聚力，以此让大家有一种“风雨同舟，忠诚信任”的感觉，就可以形成稳定、牢固的终端网络。这样，在品牌发生危机时，经销商就能善于利用自己在当地的关系，及时解决终端的问题。当终端对我们的产品有信心，依然保持良好的合作，向消费者推荐的时候，我们就可以发现，通路的危机迎刃而解。
在发生危机的时候，经销商的反应总快过企业。因为企业处理问题要层层上报，比如销售部门申报之后，企业还要从生产环节入手进行责任追究，甚至还要考察事故的具体情况。所以经销商不能为此耽误时间，要继续做好销售工作，提前将本地的危机影响降到最低。
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