2006直销团队收编年（综述篇）

综述篇

直销新年话收编

立法地震，直销团队暗潮汹涌

直销立法后，各公司包括直销团队表面虽然看似平静，底下却暗潮汹涌。甚至有业内专家分析，一百家直销企业申请30个直销牌照，在如此状况下，直销团队不可避免地将在今年迎来一个新的收编风暴；而且，现在有迹象表明，这种流动已经开始！ 
　　1996年，国家批准了41家外资直销企业，当时大量的直销团队被收编到外资企业的经销商队伍中，1998年，当时国家批准了十大转型直销企业，这个时候，又有大量的直销团队流向这十个转型企业，时间的脚步走到2006年，在直销法规的规范下，直销团队是否又将历史重演？拿到牌照公司的直销团队是否会通过收编其他公司的经销商队伍迅速扩大自己的直销团队？而没有拿到牌照的公司，整个团队就可能在法规的规范下不做直销，或者被收编到牌照到手的公司？ 
　　收编团队，在直销中并不是一个什么新概念。在国外，许多成熟的团队或者系统人脉网络都是可以进行拍卖的，而拍卖的标准就是看你的网络组织架构是否完整有序，看你的销售额和网络的发展比例关系，看你的培训师的多少以及领导人的级别等等。

在国内，显然因为发展环境毕竟有所差距，所以当你上任何一家直销网站的论坛，你都会看到相互挖脚的帖子频频出现。有这样一个真实的故事：有两个好朋友，分别在如新和安利工作。他们之间经常有一些个人私人事务需要快递资料。尽管在同城，他们也不会直接让快递公司在两个公司之间来往，而是共同找到一个中间人，宁愿多花钱和时间在中间人这儿做一个中转，也不愿让公司其他员工知道他俩之间在交往。

这个故事所反映的是直销企业之间的竞争折射现象，可以想象，在竞争更激烈的经销商中间，是怎样的一种白热化的局面。而且，这种竞争现在变得越来越激烈起来。安利的刘枫认为，未来竞争，决定胜负的是人才的竞争，“这是由行业的特点决定的，人的素质起决定性的作用。可以夸张点来说，划分场地、直销牌照都是假的，最终决定的就是人才。”

其实人才的高速流动一直困扰着世界直销业，据说世界直销人员流动率高达40％～80％。而安利早已沦为中国直销业“黄埔军校”的尴尬之中。随着直销法的出台，大量企业蜂拥进入该行业，专业人才的挖角将在所难免，甚至很多没能拿到牌照企业的团队整体都有可能被挖走。一些直销业中的高级经销商表示，其实收编团队并不利于团队管理，例如2004年初天狮就曾经对原来收编自传销企业的一个“杂牌”系统整体砍掉。但是在目前市场大洗牌的关键，扩展的野心必然超越对这种管理风险的限制，收编甚至收买团队都并非没有可能。

“我们大量收编团队，条件优惠！是精英的直接联系我们！”韩先生说。他是天狮直销员，为吸收更多人，他创办天狮直销网，自任站长。“首先我有3年的经验，可以让大家掌握成功的方法，不再走弯路，节省你宝贵的时间，去开拓更多的市场。我有各种各样的资料可以提供给你，公司的各种消息你会迅速的知道。”还有诸如此类的帖子不一而足。

王宇所在的团队也多次遇到前来挖脚的现象。王宇笑着说，“他们挖安利的人，目的是为了公司；而我挖他们过来，对他们自身有好处。再加上他们不排斥直销，在安利的培训系统和平台下，比较容易适合他们发展。”据王宇透露，安利很看重人才培养。在团队培训方面，一些大城市每个区都有固定的正规教室，有专门的培训老师进行销售人员培训。不过他发现，以前只需要解释安利不是传销就能招来人才，但现在不行了，要详细分析安利和其他企业的竞争优劣势才能凑效。而他们的课程设置，也增加了竞争的内容。

从某种程度上说，关键人物的流动，给公司带来的绝对是爆炸性的影响。对外宣称“创立国际知名品牌就要有高素质人才储备作保障”的天狮集团总裁李金元，2004年遭遇重大人事动荡“骆王钱事件”——“精神教父”骆超、大中华区总经理王君平和执行总裁钱港基相继离开。与此相关联，天狮中国区数十位高管相继离去。人才离去让天狮遭遇重创，事件发生一年后的今天，新团队未能让国内的营业额再保持此前3倍的增长速度。2003年，如新正式进入中国，曾发生过安利的数十位高阶经销商甚至包括钻石级的经销商跳槽到如新的新闻事件，由此可见直销团队的流动性是如此不可预测，在今天直销立法的关键时刻，直销人又会做出怎样的选择，我们拭目以待。

弱者愈弱，中小团队变动加剧

高级经销商尚且如此，许多基层组织在经营型领袖素质不高的状态下，恰遇直销立法的敏感时刻，团队当然更会加剧流动，特别是一些中小团队，由于对公司或制度等理解都不够，而自己的个人领导能力和魅力不足已吸引和带动下级销售人员，这个时候又常常是只能在消费者中寻找一次性的经营业绩，一些不能在直销中得到利益的人群自然会离去；而某些区域市场仍然存在相对较不成熟的运作模式，更是加剧了中小团队的变动。

直销行业领袖的带动作用非常重要，中小团队的领导不能快速将本团队业务和人脉网络进行倍增，就会导致团队核心竞争力的脱节，甚至有时因为奖金制度的问题，领导人的销售成绩大大超过下面团队成员的业绩，这时候整个团队就有可能发生雪崩，团队的流动也就显得合乎常理了。

市场竞争复杂化，抢线情况更大量出现

直销立法后，由于得不到批准的企业会很多，绝大多数的企业面临四条出路：一是和合法的直销企业合作；二是转入国际市场；三是关门歇业；四是转入地下操作。因为合作可能性不大，有牌的直销企业要保持自己的市场份额和品牌特色不变，不会允许其他企业分享自己的市场；转战国际市场，需要有实力，在国内没有实力，到国外发展更困难；关门歇业是不愿意的，毕竟要生存；所以一大批会转入地下无照经营，或者根本不讲直销，搞灰色经营。这种直销市场上出现的公开直销和地下直销并存的情况，必然会导致市场竞争的复杂化，从而出现抢线情况也是见怪不怪了。

不可忽视的一点，尽管有不少直销团队的正常收编存在，更令人担心的是，随着直销立法的明朗化，国家打击传销的力度加剧，而许多打着直销的旗子进行非法传销勾当的人群是确实存在的，而且还不少——暂且称他们为“直销难民”。他们忙碌的，不是怎样提升自身实力、怎样提高业绩，而是紧盯着新开盘的公司，也不论好坏，总之抢个先机，加入之后便整天想着怎样找个大网头，拉个千二八百人的团队，实现轻松致富的美梦。

这个人群在直销中走火入魔，不愿离开这个行业也不愿脚踏实地的耕耘，他们在发财的美梦中不愿清醒，消耗了光阴也消耗了成本，他们被称为直销难民。

在他们心中永远只有三个概念：先机、制度、网头。他们的黄粱美梦也正是建立在这三点的基础之上，没有学习、没有努力、没有面对困难的勇气。

因此，他们在先机、制度、网头这三个概念的支配下，一次次选择，一次次失败，又开始一次次选择。于是被成为跳蚤，被成为难民——他们的最大特点就是流动性强(直销难民在本期的系统解密栏目有日晖第一人熊和平的采访，精辟地总结了直销难民产生的八大原因)。

团队核心竞争力的缺失

核心竞争力的概念在上世纪90年代提出，大抵在本世纪初由张维迎在国内发扬光大。国内学术界对这一概念进行了深入广泛的研究，有学者认为，核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的某种关键资源或关键能力的组合，是能够使在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。张维迎更是巧妙的把它归纳为“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”。用一句直销术语来讲，核心竞争力是不可复制的。

系统之所以为系统，是因为它对行业有着独特的理解。譬如耶格系统偏重产品自用，而贝瑞德更关注销售，成冠主张团队合作，超凡注重单兵能力……凡此种种，因为在某些方面的看法和主张不同，系统有着自己的核心竞争力和适用人群。比较中国直销界的各大系统，不难发现，外国系统并没有华人系统做得大。这并非系统不好，而是基于基督教文化的系统与中国文化有着相当程度的差异，纯粹的洋系统并不能适应华人的思维。换言之，洋系统并没有在中国实现本土化，他们赖以成名的核心竞争力在“东渐”之后正逐步失去，甚至在与并不成熟的本土系统的较量中处于下风。

小而化之，团队之所以成为团队。是因为团队领导人在自己网络具备一定规模时，为了拓展事业版图，贯以统一的名称标识，再将领导人的意志复制下去，由此形成组织，称为团队。团队的核心竞争力更多的表现在领导人的个人魅力，以及对公司和上属系统、体系的复制与借力程度。在团队发展的整个过程中，领导人的前瞻思维、组织能力、决策能力对团队的命运起着重要作用。

综观中国直销界存在的系统与团队，均为抄袭洋系统而成，只不过有的抄一家，有的抄几家。“拿来主义”是件好事情，系统好坏的分水岭就是对“主义”的把握，因此可以说，成功的系统是吸收，失败的系统则是因为拼凑。毫无疑问，前者将会形成自己的核心竞争力，而后者在风光背后隐藏的是后继无力。

现实的情况是，有太多的“系统”、“体系”、“团队”，都只是一个华而不实的概念，领导人仅仅想通过概念的炒作去吸引人们加盟，这种务虚的作法又岂能建立稳固的基业。譬如，众多团队看重网络的便捷与低成本，结合网络运作，甚至很多人将网络视为赖以生存和发展的条件。殊不知，网络当仅仅作为工具而存在，直销始终是人对人的交易。所以，当领导人骄傲的将自己团队的最大特色定位在网络时，也明显的标志着他们忽视了核心竞争力的根本所在。

总而言之，大至上万人计的系统也好，小至数十人的团队也罢，如果不能形成自己的核心竞争力，仅靠一时的激情，必不能长期稳固的发展，团队的流失将是最终下场。

团队与公司的利益差异

直销中有一个悖论。经销商与公司并非雇佣关系，而是合作关系，与传统企业一样，他们在做的，仅仅是代理公司的产品，通过帮助公司占领市场而取得报酬。从这个意义讲，双方并没有互相忠诚的义务，维持关系只是能否为对方获取更多利益；另一方面，直销商需要袭承公司文化，接受公司制度的约束并承担公司的市场风险，直销区别于其他行业的特殊形式又将经销商与具体公司的利益捆绑在一起。

但是，系统发展到有独立思维之时，会逐步强化自己的利益空间，与公司利益的差异便愈发清晰地凸显出来。

被成为系统始祖的耶格，在成立之初便与安利的主张有着本质的立场区别。耶格主张自用，而安利则希望他的经销商更多的去推销。耶格旗下的英特莱德公司在中国更是与安利水火不相容。

耶格在中国的嫡传弟子骆超，在上个世纪将耶格的风格发扬得淋漓尽致，为安利立下汗马功劳。但最终骆超与安利决裂，民间风传是因为在骆超在团队中，成员对系统的忠诚大过对公司的忠诚，由此导致安利的不满，于是开除骆超。

……

种种传闻，虽真实性有待考证，但这很明确的反应出公司与经销商某种程度的矛盾。一位团队领导人曾明确的告诉记者：我们与公司是合作关系，用传统生意的角度来看，我们是代理商。一旦公司出现波动或者产品不适应市场，我们就该果断的转换阵地。

也就是说，当公司与经销商双方不能满足对方的需求，或者矛盾激化的时候。无论主动还是被动，终归只有离开。

掮客的存在

掮客，是中国直销行业的畸形产物，他们游离于行业之外，利用自己的影响力把水搅浑。掮客多为在直销业混迹过几年，对直销有一定认识，对直销人的脾胃有着深刻的了解。虽说不入大流，却也能在直销人中小有名气。众多跟风直销的中小内资企业一无经验二无人才，又不具备吸引大企业精英的资本。只有把目光投向业内“专家”或“知名人士”，这便为掮客提供了生长的沃土。

掮客内资企业的合作，几乎是水到渠成。前者看重的是钱，捞一票就走人，后者看重的也是钱，但首先需要一个经销商队伍；前者不入大流，上不得大雅之堂，后者不是主流，在业内没有话语权。所以门当户对，两者一拍即合。

拿人钱财，替人消灾，掮客们的任务，便是替公司“掮”来操盘手、大网头。实力不济的企业无法立足，掮客们的钱包是鼓了，直销难民的数量也增加了。

企业先天不足或后天改变

公司是团队流动的最主要原因之一，其具体表现形式大致有三种，公司转型或者经常变换制度导致经销商失去信心，公司的发展空间及合法性导致经销商的发展没有保障。

企业之转型，在过去的一年可谓表现得丰富多彩。直销法对多层次“一刀切”后，企业纷纷忙着转型，此其一也；正式开放的中国直销市场门槛高如泰山，不转不行，此其二也。无论出自哪种情况，企业每一次转型都会引起经销商群体的广泛思考。他们会重新衡量转型之后的企业还能不能适应自己发展的需要，或者说能不能保障自己的既得利益。同时，每一个团队领导人也时刻在受到其他公司的诱惑。在这种情况下，如果当前公司的转型不能适应经销商的利益需求，那么，经销商的重新选择就自然而然了。

公司的发展空间是很多人重新选择的重要原因和指标。在一家公司的发展前景，大致由公司的市场饱和程度、产品的市场接受能力、公司奖金制度等几方面决定。如果经销商长期不能得到进步，或者看不到成长的前景，必然重新选择。前段时间风传某跨国直销公司山西团队数千人集体跳槽，而他们的新东家，则是家名不见经传的国内小企业，发展空间恐怕是其中的原因之一。

此外，公司的合法性一直是困扰直销人一大难题。尽管团队领导人挖空心思，总结出一篇又一篇回答外界异议的说辞，但表面镇定，心中惶恐却是不争的事实。一直以来，中国直销界鱼龙混杂的现象长期存在，时至今日仍未见根本改观。但当直销有法可依之时，直销人有了选择的标准，政府有了审查的依据，偷鸡摸狗之徒的生存空间将越来越小，他们的未来，除了退出，就是选择规范。

公司开放海外资格，造成大量团队流动

目前，国内单层、国外多层公司已经在中国投资直销基础，建立设厂开铺交税……有能力及资格申请单层直销法，但公司知道单层次制度没人要做，因此公司开放海外资格给国内会员加入，让国内会员可以享受国际的团队奖金，业绩全球连线，让许多直销团队及人脉愿意来投靠，公司申请单层执照作为会员合法身份保护伞，在这波危机中找到绝佳商机，迅速安全掌握收编中国直销团队人脉。

这种策略将会吸引大量其他公司的团队领袖注意，团队领袖知道如果不及时将团队转到可以团计酬奖金的公司，团队将会慢慢散掉，人脉各自寻求发展，如果到后来真有机会，再也唤不来这些会员，几年努力的成果最后归零，因此将会有许多团队转将会愿意整组移到这公司，保住他们的团队及实力，这种现象会像发酵般迅速扩大，谁先看懂谁先转团队，谁就是最大赢家，等中国直销政策松绑时，已经在中国占有巨大的市场。