2006直销团队收编年（实战篇）

团队的收编与被收编广泛存在于直销业中，立法前人们更多依靠事业机会的优越性来吸引团队，通过产品、制度、团队优势等方面的差异去沟通其他公司或团队。立法后，公司成为直销人彷徨的最大因素，而牌照发放一步步逼近，也让人们把心一步步的上提。

在牌照发放，由官方主持的中国直销大戏正式开幕之前，由种种评估和传言造就的人员流动已成潮涌之势。可以预见，在真相大白的那一天，会有更多人收编与被收编，这也是很多直销人坦诚相告的一个观点。因此，在风暴来临之前，我们先做一个冷静的分析，以帮助直销人在收编与被收编的过程中，寻得一个称心的合作伙伴，共同将直销事业推向辉煌。

第一步 团队实力评估

如果把团队收编比做结婚，那么无论嫁与娶，婚姻的起点和整个过程都必须建立在情投意合的基础上，双方在某一点或某几点上有足够的实力相互吸引，有共同语言。

团队领导人

团队领导人在整个团队的运作过程中起着举足轻重的作用，团队领导人的处事方法会在复制过程中被潜移默化形成团队特征的一部分。因此，从团队领导人的个人素质，便可管中窥豹，见团队特质一斑。

也许高学历并不能代表高能力，但从普遍性这一角度看，在很大程度上意味着理解力强、领悟力强，对带组织带领团队、重要时刻做出正确决策等方面有着先天的优势。高学历无疑更具有竞争优势。历数当前中国直销业中的腕，如天狮三剑客中个个来头不小，有高级工程师、厂长等。

当然，也并非学历决定一切，只要具备同样的组织决策能力，无论学历高低，同样能有一番大作为，也是值得选择的对象。

学历是关乎个人素质的问题，而无论做什么事情，最重要的，是成就大业的决心，也就是我们通常说的事业心。直销是包容性极强的行业，在这个领域中，充斥着各色的人群，有工程师，也有“混混”，有全职的，也有兼职的。无论如何，从他的言谈举止，以及团队综合情况，很容易分辨一个人是否有强烈的事业心。

团队文化

团队文化也将对收编成功与否起到很大的作用。团队文化的形成，一方面来自对公司文化的继承，另一方面为团队领导集体吸收创造的结晶。

譬如玫琳凯关注女性，而立新世纪则宣扬“让生命更精彩”的理念，而很多内资企业则更多的挖掘中华民族的养生文化。各团队之间，有人推崇耶格的理论，也有人吸收642的方法。此外，每个团队，还有自己的特殊气质，譬如有的团队崇尚速度，有的团队要求稳健。总而言之，团队文化也有良莠之分。

正是一个团队的文化，决定着团队的市场作风，也影响着团队的未来，一支没有凝聚力，没有上进心的团队，是肯定不会取得好成绩的。在收编过程中，当从团队领导人及成员的表现来衡量团队文化的好坏，假设若有这样一个团队，他们最基本的想法就是投机倒把，那么，收编就存在一定的风险。

另外，还需要考虑到团队文化的融合问题。马云在整合雅虎中国时说，什么都可以谈，企业文化不能谈。由此可见文化的重要之处。与自己团队文化相近的，合作后会更方便整合，差异较大的，难度也相对增大，如果背道而驰，那还是放弃的好。

某公司一位顶级经销商曾给记者提到“断臂精神”，也就是说，与自己团队概念相左则，无论如何都不要。言下之意，和马云并无两般。

团队业绩

数字能最直观的反应团队的战斗力，无论是嫁还是娶，都希望强强联合。双方沟通过程中除了其他如领导人、团队文化等因素之外，团队业绩当是另一个重要指标。这里的业绩侧重讲的是团队销售方面的成绩，当然，直销在利用倍增的理论下，用传统的销售手段是行不通的，必须是每个团队成员有传事业的心态和技能，如果被收编团队没有这方面的基本条件或者准备不足，收编后一定要加强系统教育培训，为提高融合整个团队的业绩做好充分的准备。

公司因素

先选公司，再选系统。这是很多团队二次选择的标准，记者在跟很多直销人接触过程中，他们也提到，是先认定公司，在公司范围内选择系统。直销人的选择过程中，产品、制度、市场、能否拿牌等方面，都会对直销人的决定产生重要影响。这也为团队的收编提供了一个明确的思路，想迎娶的要看看自己的家底；想出嫁的也考虑对方的实力。

基于这点，从另一个角度看，公司的强弱也决定着公司的向心力强弱。换言之，什么公司的团队能收编，什么公司的团队不易收编。

制度吸引力

公司的奖金制度也是决定团队流向的一个原因。有人喜欢太阳线，有人痴迷双轨制，有人喜欢累计制，有人喜欢归零制。这一特点，在普遍的范围内存在，讨论制度优劣的声音到处都有。反之，如果团队在某种制度下不能取得成功，会考虑换一种制度试试。考虑这些因素，收编将更加有的放矢，成功率也会更高。

第二步 寻找团队的3种途径

在这个资讯发达的社会，最容易获得的就是各种各样的信息，但是，信息太多，我们也难于从中理出一个头绪，更何况是直销这个各种正面、负面消息频频的群体中，我们就更要擦亮自己的双眼来看清事物的本质。这里，我们就给直销人从最好的消息接受工具——专业杂志媒体谈起。

第三方平台

第三方平台是一个宽泛的概念，泛指合作双方之外的平台。譬如媒体、中介、猎头等。在国内，针对直销人的中介与猎头并不多见，前者有形成的迹象，而后者和传统行业一样，是针对职业经理人，与一线直销人并无太多牵连。但在国外，直销人的中介与猎头服务已经普遍，甚至有团队拍卖的事情发生，想必在不久的将来，中国直销市场更成熟，更有商业氛围的时候，这些服务也会相应出现。

所以，媒体的报道在无意中承载着团队转换所需的各种信息，通过这个天然优良的平台，许多直销人找到新的合作伙伴。目前的直销媒体大致为互联网和杂志两类，而互联网的自由开放特点使其相比杂志在公信力上稍逊一筹。

在互联网上，直销人以第一人称的方式，随心所欲地展示自己的公司、团队等实力。但其中也有一个两难问题，夸大其词有王婆卖瓜之嫌，过分低调又对不起自己。此外，由于所有话都是发出信息一方所讲，没有经过见证，在说服力上就稍显不够。

直销行业杂志又是展示团队实力的一个舞台。相比互联网，杂志的缔造者们是一群专业的记者、编辑，记者、编辑们还需要接受行业道德的约束。所以，在直销杂志上展示的团队都确实具备相当的竞争力，同时，经过记者、编辑的梳理，各团队的特性更加清晰的展现在世人面前，无论是收编别人，还是主动被别人收编，都可以通过杂志很清晰地辨认其所介绍的团队是否适合自己发展。

团队领导人的退出

有系统领导人曾向记者提到这样一个想法，现在把直销做好，钱挣够了就退出，再去搞点实业。

也许有人会疑惑，做到那么高的级别为什么还要退出。但这种情况确实存在，某偷渡企业在国内一个上十万人的大团队，领导人有一天突然宣布退出，任团队自生自灭。后来，由于偷渡企业的合法性问题，这个大团队分崩离析，大多数转投其他公司而去。

在前文中，我们提到领导人在团队中扮演的重要角色，核心领导人的离去，意味着中流砥柱不复存在，和公司转型一样会引起团队成员的恐慌。

当然，以上两个案例都是少数情况，但在直销业中普遍存在的是领导人由于种种原因转投其他公司。譬如赵小菲离开立新世纪，他手下那个庞大的团队会何去何从？若团队规模不大，在千人左右，或许会追随领导人，但规模更大的呢？人各有志，总有人会在此时坚持自己的选择，更何况还存在领导人与下级部门之间不合的现象。

所以，哪里的领导人离开，哪里就会有团队可以收编。

传销组织中寻找团队

传销是中国人民深恶痛绝的事物，也是政府严厉打击的对象。但作为直销的变异体，他在某些方面跟直销有着共通之处。人们进入传销的原因各不相同，有人是没认清形势，把传销误会为直销，有人是被欺骗而走入歧途。传销分子中有人甘之若饴，也有人恨之入骨。当传销组织遭遇打击而解散，传销分子幡然醒悟或脱离苦海时，将出现一大批彷徨的人，这便是收编的对象。

虽然收编传销份子是件利国利民利己的事，但也是有风险的。如果传销分子被严重洗脑，在操作过程中为求暴利，有可能会成为锅里的耗子屎。假天狮之案就是其中一例，当为后事之师。

第三步 修炼团队收编4种武器

直销的魅力在于通向财务自由，其流程的关键在于复制，运作的载体是团队每一位成员。组织的扩充、新人的不断加入，就好比给小小的雪球不断注入推动的力量，而这其中团队的收编所带来的效果显而易见。

多种收编技巧的运用，可令我们的事业发展事半功倍。

巧用第三方平台

前面讲了寻找方法的时候介绍第三方平台，这里我们的收编武器主要讲解，我们直销人怎么样利用这些工具平台来达到做大我们的事业，倍增我们的业绩。

直销行业的咨询公司，可以作为直销组织的外脑，具备高度专业化人才、规范化管理与流程化操作的咨询公司，拥有足够的专业信息。组织领导人借助咨询公司的力量进行团队整合，可以极大提高收编的成功率。通过咨询公司的调研，在初期可以筛掉不易融合的团队，在中后期的收编过程中，领导人可借助外脑所提供的方案、技巧，针对所收编团队进行有效的整合，同样缩短整个收编的周期。

直销组织为众人所熟知，理念为人所接受，仅仅通过口碑传播，往往囿于不同公司间的隔阂、制度隔阂、文化隔阂等导致受众范围狭小。借助杂志、报刊、广播、网络等大众传播媒，尤其是权威专业传媒机构的力量，将极大增加组织的号召力与影响力。实际上，得以在媒体中以正面形象报道，本身就意味着大众对其理念的认可，对其“成功组织”定位的认同。

潜在被收编团队通过媒体得以成功融入被正面报道的直销组织的案例并不鲜见，而且通过媒体，直销组织所具备的“磁场效应”、“名人效应”随着受众人数的增加被有效放大，直销公司通过媒体正面解读，其加盟的直销组织自然也水涨船高。

成功团队的磁场效应

直销团队之所以会被标注“成功”，从表象可分为两个角度——公司与直销员。公司将团队整体业绩作为主要参考；而直销员，则更看重团队所培养出高阶经销商数量。众所周知，高阶经销商的出现自然相应带来团队业绩的提升，所以，这二者可合而为一，即通过组织内高阶经销商数量判断。

不断出现高阶经销商的团队本身已经具备足够的说服力，自然会受到业内处于游散状态的潜在被收编团队青睐，“磁场效应”得以显现。

具备磁场效应的团队同时意味着，组织在构建的初期就要具备完整的培训体系或者相对成熟的培训单元，并在后期不断完善、强化。以便可以保证，在组织发展不同阶段能够出现相应的高阶经销商。

这要求领导人在团队构建初期，要充分体会直销流程，利用当前所具备的人员与资源，尽量将之分割为可达最佳效果的多个环节。当然，也可以借鉴或复制已有的知名操作流程。

总之，初期的准备越充分，培养高阶直销商的培训体系就越完善，整体的运作就越流畅，后期的团队磁场效应就越强。同时，良好培训体系也有助于团队达到“维系老人，发展新人”之目的。

名人效应

“直销名人”多是那些对直销行业有着突出贡献或影响力的人和直销商。偶像的力量从来都毋庸置疑，因此，直销名人具备的强大号召力，足以使大量游散的团队趋之若鹜。

此项武器似乎与上边磁场效应异曲同工，但区别在于“名人效应”可穿插应用于组织各个发展阶段的团队收编，而“磁场效应”在组织初期对团队收编的影响力较弱。

具备名人效应的组织多为领导人是“直销名人”或某位组织成员是“名人”。组织应充分吸纳“名人”的直销经验，提炼可以复制的内容，将之融合到组织直销新人成长的各个阶段，由此通过在业内口碑传播会取得良好收效。

同时，通过各种渠道广泛宣传“跟成功人走，比他人更容易成功”的理念，并针对所要收编的对象，充分发挥名人“与众不同”的人格魅力，以“友善、博学”的专家形象辅以“成功者的经验分享”将对方崇拜、欣赏的内在情感转化为追随的动力。运用多点接触（与多位被收编团队成员沟通），以点带面的技巧，以确保团队收编时的稳定与完整。

借助公司的力量

直销组织与潜在可收编团队接触时，往往会因为双方不能充分有效的彼此融合而导致收编活动的失败。不仅浪费了组织资源，更使组织的收编行动陷于低效率的运作中。据调查得知，处于转轨期的团队在选择新直销通路时，首先关注产品，然后是准备加盟公司的薪酬体系与未来发展。

公司对其自有直销商组织本身就有一定了解，因此直销组织应在此基础上使公司更充分了解组织的特点、优势。当潜在可收编团队在于直销公司接触时，直销公司可以充分发挥桥梁作用，将自有的组织进行推介。有了充分了解的团队，自然会挑选最合适组织进行沟通。这样，直销组织收编团队的成功率自然得以提升。

直销组织应合理利用，所加盟公司的企业文化资源。企业文化是直销公司整合内部管理资源充分调动管理行动力量的有效手段，同样也是直销公司深度构建和融合直销商团队的重要内在影响因素。在现阶段，众多直销商组织的核心理念往往是所加盟公司的企业文化或是对企业文化的延展。而作为企业文化产生的本体——公司，往往比直销商组织理解得更透彻、拥有更多的资源。因而在合理条件下，借用公司资源向潜在被收编团队解读企业文化，将促进被收编团队的理念认同，加速其转轨以缩短团队收编周期。

直销组织还应合理利用，所加盟公司的培训体系。直销商组织的合理稳定发展离不开公司培训，而收编团队同样可以从中借力。潜在被收编团队的诉求众多，构成繁复，其中个人行业发展是重要的组成部分。现代成功直销商，已经结束了单打独斗，即便是白丁也能一夜成功的阶段，“具备良好直销素养的人更容易成功”已经是业界共识。而良好素养的取得，自然离不开直销培训。而具备优质培训力量的直销公司，也是转轨期团队所关注的对象。因此，具备优势的直销组织在这一点上应充分发挥，并将其贯穿于收编周期的始终。

第四步 搭建团队核心竞争力

很多情况下，一旦处理不好被收编团队的融合及相互密切合作的问题，有可能连原来稳定的团队的运作都会因此而出现问题，所以，我们在收编直销团队之后，最关键的一点就是稳定好团队，以使两个甚至数个团队融合后产生更大的合力，从而创造更佳的业绩和更广阔的人脉。

强化系统教育学习，落实核心技能

收编团队后，最重要的一点是强化系统教育学习，让才融入团队的直销人，从基础理论上、基本培训技能上，得到提高；从而发挥出团队1+1>2的潜能。针对每个系统的特色，我们可以落实不同的教育学习计划。有些被收编的小团队不强调个人能力，而是集团作战的方法，如果我们团队是一个强调个人能力的团队，这时候就要花大工夫加强培训，提高被收编团队的每个人的一对一的销售水平。

这里面首先要解决的问题就是落实核心技能。作为系统领导人，我们就要落实是让团队成员成为拥有强大成交力和客户开发能力的销售型?还是成为具备强力开线能力的差额型?其他各种类型也必须弄清组织成员运作技能的“优先顺序”。若是希望伙伴全部都会，可能成长效果反而不佳。正是各个团队成员各自的不同能力互补，他们各自具备不同的专业技能，问题解决能力，决策能力以及人际关系能力，才能让团队的组织发展更上一层楼。

一个有竞争力的直销团队应该是个学习互助型团队，团队成员要互相学习、互相帮助。作为直销领导人应该把这种精神贯彻成团队的主流。只有大家共同进步，团队的核心竞争力才会提高。

因此，理想的组织发展应该是除了基础的运作功夫之外，各自呈现出不同的风貌并加以深度经营才对。

核心文化的建立

组织的茁壮成长不仅是追求业绩的目标，而是应该共同拥有实现这个愿景的能力。组织领袖是组织文化的具体代表，当领袖行为有强烈的说明力，组织核心文化就能吸引市场的注意力。核心文化建立的重要目的就在于每一个成员背景的不同，如果团队领导者不熟悉处理团队差异的技巧将会导致冲突，甚至当团队领导者若缺乏处理团队中文化差异的能力将会为团队带来更严重的冲突。

很多著名的系统都有简单易学的核心文化，如6-4-2系统的核心文化就是“正确的复制”，而美国玫琳凯的核心文化就是“想其他人怎么对待你，你就怎么对待其他人”，这同中国南方李锦记的“思利及人”思想如出一撤。

强化组织运作效率

首先应该进行团队之间的沟通协调，以获得原直销团队内领导人以及高级销售人员的全力支持，使团队运作起来更为顺利，并将团队组织设计成为支持团队运作的环境，也就是进行相关配套措施的实施，例如领导方式的改变及组织文化等。

事实上，一个有效的组织设计会让组织运作得更好，更有效率，但是其先决条件是团队组织的工作架构必须与组织的整体策略及工作本质相符——也就是说团队必须先清楚地了解团队运作的本质，并且谨慎评估收编团队所创造的效益将可以超过原先团队所花费的成本或代价，在基于团队是达成组织整体策略目标最佳方法的前提下，组织才能建立起符合我们自身要求的团队。

举例来说，若是必须每月完成小组销售业绩的组织，就应该强化小组中完成一定比例的销售者最有效率的工作方式。如此一来，当组织成员结构被正确定位，面对竞争就能减少一分流失的业绩和人员。

占组织成员大部分比例的人，应该采取创造产值的有效方法；同时找到符合自身组织运作特色的诉求点，将经营者团队产生产值的效率据以提升。

团队领导人的素质再提升

作为一个直销团队，领导人的个人向心力非常重要。一个有向心力的领导人能把直销团队有效地凝聚在一起，没有向心力也会让一个本来可以很出色的团队成为散沙。虽然有句俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。但出色的直销领导人不一定要什么都比部下强，优秀的直销领导人大都是能发掘部下潜力并能让大家与之一起奋斗的。 

那么有向心力的团队领导人是什么样的呢？首先他应该是一个正直、赏罚分明的人；其次他要能带领直销团队创造更好的效益。另外他也要能体恤民情，真正把下级当成自己的合作伙伴，只有这样才能真正建立领导人的向心力，创造团队的核心竞争力。 

当然，创造直销团队的核心竞争力还有很多工作去做，每个直销团队的具体情况也有不同，当有两个直销团队融合时就变得更复杂了，这就需要领导人能发现问题、解决问题并预见问题。

另外，提升经营者运作层次也是融合新团队的有效方法之一。要想在未来的市场竞争中占有一席之地，组织成员中最需要产值的族群就必须具备开发新市场的能力，而新市场指的是新的人脉、新的族群、新的区域、甚至是新的模式。

这些都需要在组织中不厌其烦地以最精简的资源不断落实人员的训练投资，并且想办法利用各种不同的管道进行。当组织领袖缺乏使命感而只是为了利益而结合之时，这个组织的持久度就会出现问题。

任何成功的组织都至少有一群具备影响力的领袖，同时也是组织凝聚力和运作标准的来源。未来组织的竞争其实就是领袖的竞争，长期投资在提升领袖阶层素质的组织，会在严苛的竞争趋势下显现出较为整齐的运作纪律和较为丰富的运作弹性，对于未来变化更大的市场就会有较大的把握。