系统是团队成功的秘密

　　系统与公司的博弈

　　主持人：既然有利润就会有瓜葛，公司会不会有意识地抑制或是控制系统？

　　旷强：这是一个处理态度问题。因为就现在情况来看，对于不同的企业有不同的处理方式，比如对于美国的企业来讲，他分得很开，团队就是团队，但有些美国的企业也不一样。在亚洲的企业，包括台湾地区，他们的处理方式又不一样。公司很大，只需要做到你对公司的忠诚度，谁成立系统都没有问题。因而不会存在公司是不是抑制或是控制系统，关键在怎么平衡利润分配。

　　邓光明：从公司的角度来看，当然是希望直销商能发展得很好，更好些。只要没有根本性的冲突，公司不会太多的约束直销商。但是，如果直销商的系统与公司的原则相背或是冲突，公司就会对这些“所谓”的系统进行控制，但也只能说是一种宏观调控。

　　这种情况是无可避免的，而且一个公司里面会出现很多的系统，如果完全放任自流的话，可能对直销商、公司和社会都造成很大的危害。

　　更重要的是，从即将颁布的直销法来看，政府也希望能将系统的一些问题归纳到公司的管理范畴下。要求公司承担连带责任，强调公司主导业务培训等。比如公司主导培训方面，安利已经开始照章办事了。也许很多人对这样的规定不很理解，但是毕竟现在中国内地的直销行业还处在一个相对特殊的阶段。

　　其实，在国外的直销行业对于公司和直销商之间并没有这么严格的规定。因为公司只是一个供货商，提供产品、制度、后勤保障等各方面的支持；具体的市场运作，要如何开拓市场、发展市场并稳定市场是直销商自己的事情，只要不违反国家的相关法律法规，不违反公司的政策，就可以了。

　　周郎秋：如果系统的建立已经偏离了公司，甚至造成了一定的伤害和极坏的影响，就另当别论了。我举个例子说，很多年前在台湾地区发生过一件事情，安利到台湾地区没多久，一个系统觉得他们比公司更重要，就跟公司谈判，要从他现有的直销网里引进他自己的产品，结果安利一口气把他们全开除了。

　　系统与公司的统一是一个根本原则，就像人的身体一样，很健康，不能有寄生虫。如果一个系统不是为了公司，而是为了其它目的，就是个寄生的观念。那凭什么要享用公司的资源，这是个不道德的做法。所以，公司会做出一些措施来挽救，或是会处理一些想对公司不利的系统。

　　木一：我这样认为两者的关系：公司给你画了个圈，什么薪酬体制、加盟体制等，你在这个圈里边怎么干都成，你不要出这个圈，你出这个圈公司肯定是不允许的。但是，这个圈的范围是很大的，而且是人人平等的。

　　也许有人会说如果系统的发展超过了公司，不是撑破这个圈？其实，系统在成长的同时，也在给公司做贡献，公司的圈也在不停地扩大，而且有时不仅仅是一个系统在扩大这个圈。打个比方：下班时间到了，但是有的人还在工作，从一个角度讲，他是在为公司服务，从另一个角度讲，他也是在为自己的利益服务。他在一个时间段里做了两件事情，请问公司会不会为了怕他绩效好，工资高了而不让他加班呢？这样做对公司没有任何好处。

　　张　冰：真正能称得上正规运做的系统，它与公司的关系都很好，是相辅相成的。如果公司压制这样的系统，也就是在压制自己的市场，这些直销商全部都是代表公司的市场。公司压制系统，系统在萎缩，公司的市场也在萎缩。

　　同样的，对于系统来说，公司给系统一个宽松的环境，系统就更应该有一个倍增的力量，发展得更大，双方是互利的。在这里不仅是系统、公司，还有直销商本人，都能获利，这是个多赢的局面。

　　但是有时候还是会出现个案。由于一些新人，刚进入的时候还没有教育到位，没有接触到很多正规操作的系统的时候，有很多违规操作，公司对他们做出些处分，这个也是很正常的。但是绝对不是代表公司会因为这些个案而去否定一个系统。

　　主持人：系统是否最终会成为和公司分庭抗争的竞争对手呢？甚至可以要挟公司做出利润的让步？

　　邓光明：可能出现。根据市场规律，任何人都有可能会成为你的竞争对手。说简单点，公司只是一个供货商，供货商和分销商之间自然也会存在竞争关系。只是这种竞争关系会向哪个方向发展。

　　在安利的发展史中就曾发生过这样的情况，当年狄维士和温安洛就曾是纽崔莱最大的销售团队，但是因为与其的销售理念发生冲突而创立了安利（狄维士和温安洛离开纽崔莱时带了5,000名直销商创办安利公司）。而最近的例子就是2001年北京的英特莱德事件，不过这类情况是极少出现的。因为，系统的发展会给公司带来利润，同时，发展稳定的公司又可以保证系统成员的利润。

　　张冰：主持人这句话的意思，顺延下去，通俗的理解是这样“你看我的市场这么大，你必须给我的这个团队更多的照顾，给我更多的利益，要不然我就另立山头。”其实，那是不大可能的。因为如果出现这个情况，说明这个系统的领导人的出发点就偏了。当他的出发点偏了的时候，他也不容易发展壮大了，因为系统里面会有太多的个人主义。毕竟，系统是一个群体的集合，是代表着一群人的利益，而不是代表着他一个的利益。虽然今天是经由你把这个系统发展壮大的，但是并不代表系统就是你一个人的。所以说，你所有的出发点都必须是围绕着你的系统。如果今天你去跟公司谈条件，谈分配，表面上看你好像是在为了团队和系统争取更多的利益，但实际上你是在破坏游戏规则，你在做这个动作的时候，你的系统就有可能会散了，因为你工作的重心已经偏了。

　　陈得发：最终系统与公司的关系会向什么方向发展，还要看系统领导人的心态。系统领导人若心态正确，可以用心辅导、教育合作伙伴，帮公司创造很好的业绩，也带给系统合作伙伴很好的收入；但若系统领导人心术不正，以自己的系统实力为本钱，对公司做出不合理的要求，或集体跳巢，就会成为所谓的“大老鹰”，最后会被正派经营、实力雄厚的直销公司封杀出局。

　　李涛：分庭抗争我想现在谈不上吧，但出现矛盾就很难说了。这主要看公司制度是否公平，是否坚持永续经营的理念，双方目标是否一致，公司是否有直销商为核心的理念等等。其他行业的公司都有广告部、公关部、策划部，直销企业也应该设立相关部门负责管理，加强沟通，减少矛盾和不愉快的发生。

　　木　一：如果系统真的成熟了，觉得发展速度或各方面都与公司不相适合了，系统会自己飞走的。要知道，任何一个公司他都不可能是因为一个员工、部门成熟之后就改变公司的轨迹。即使真的要挟成功，也不会真的呆得长久。公司是怎么也满足不了他的，因为他的能力已经远远大于公司了。打个比方，我们读到高中了，小学班主任说，木一你来当小学的大队长吧！难道你会为了当小学的大队长再回到小学？

　　主持人：一个系统离开原有公司是否还可以继续在别的公司发展壮大？

　　邓光明：直销商的系统是与公司的文化、产品和制度等各方面相通相溶的。直销是人的生意，只要是建立的事业就会有共同点，只是根据实际所处的环境不同，公司不同而进行的不同的运作。但是，如果一个系统因为一些理念的问题而离开原有的公司，进入新的公司，有可能会发展壮大，因为新公司的文化理念可能会更适合他，但是都需要做进一步的调整，还是需要一段很长的时间去验证其成功性。就好像国外的公司进入中国，不同的地域，不同的文化，要想经营得很好，就必须要做细节的调整，然后还有一个磨合期。

　　主持人：一个系统有没有可能会同时存在于几家直销公司中？

　　木一：是否可以这样理解你的问题：一个系统代理不同公司的产品，享受不同公司的制度？

　　说到这个问题，很多人会用传统销售中的百货商店来打比方。比如国美，康佳彩电可以进场，长虹彩电也可以，国美只是一个销售商，要进来就谈条件谈利润的分配，谈妥了就合作，不行就两清。

　　这个比方的确有他的道理，但是却忽略了一个重要的原则：现在我们谈的是具有中国特色的直销行业，这个行业有自己的游戏规则。直销系统不能等同于百货商店，直销公司也不能等同于传统的供货商。无论你是耶格也好，642也好，或是别的系统，既然是依存在直销行业中，就必须要遵守行业的游戏规则，在中国现阶段，就不可以在同一时间段里销售不同公司的产品。

　　中国的保险行业就是一个很典型的例子，你不可能今天同时卖中国人寿保险和平安保险吧，首先公司就不会允许。

　　张　冰：一个系统从无到有，是要经过很长一段时间的，在这段时间里，系统和公司已经有了很长时间的配合，其精华不是每一个公司都适用的。
 

　　系统的未来

　　主持人：现在的中国直销商是否应该自创直销系统？

　　周朗秋：自创系统不是不可能的事，系统最初就是由人创立的。但是这种自创是必须建立在一定的基础上，不然，今天你创一个系统，明天我创一个系统，拉来了一大帮人，过几天系统运做不好，就像实验品一样被抛弃了，这就是一种不负责的行为。

　　说实话，国内现在有很多自创的“系统”都在做广告，他们的目的就是在商业上创造一个竞争优势，这种所谓的系统一开始的出发点就是错误的，还算什么系统呢？

　　邓光明：这个问题可以用一个比方来说明。比如说你今天要购买一个交通工具，那么你是选择去使用一个已经成型的交通工具呢？还是选择买一大堆的零件，自己回家组装一种交通工具呢？退一步说，就算真让你组装好了，可能国家相关部门也不会让你开上马路。

　　自创一个系统还不如拿一个现成的系统做，就像现在已经有了汽车让你使用了，你干嘛还要去花费大量的时间和精力组装一个呢？

　　可能有人会说这是创新，这辆汽车是完全属于自己的了。但是有什么意义呢？你耗费的时间和精力足够你让自己的生活过得更好了。

　　所以，我们认为目前国内的一些所谓自创的系统只是一个过于自信的表象，根本不能算是真正的系统，只能称为一个有统一思维模式的体系。说得客观些，国内的系统几乎都是国外真正成型的系统的延伸或是本土化的产物，还谈不上自创。

　　现在的国内直销商首先要做的是学习，只有充分地了解了直销的真正内涵后，再配合大环境的发展，才有可能会创立成功的系统。而且这必须经历一个非常长的时间。因为就像我之前说的，系统不是一个简单的网络或是组织，它需要大量的人通过实践来形成一套模式。

　　张冰：一个系统一般由三个构件组成：工具、会议和传承的人。其中工具和会议我们可以视为系统中的硬件，这两部分是谁都可以复制的。今天，我们看很多团队的很多过程都是相同的，大家都在复制，但是有一样东西是无法复制的，就是传承的人，他的经历他的过程是无法复制的。要传承一个自己没有的经验是很难的，而且一个系统的建立不仅仅是靠1～２个人就可以了，如果真那样，很有可能会变成宣扬个人主义了。如果说我们去强调这种个人魅力或者说在不自觉中去突出个人魅力，实际上又形成了“名嘴效应”，这对系统的传承是没有好处的。

　　就算一个直销商已经有几年的直销生涯，但是并不代表说他已经有足够的能力来创建一套系统。而且不避讳地说，中国直销行业都还不成熟，直销商又凭什么创建一个成熟的系统？

　　主持人：系统发展到最后，谁会是最终的得利方？

　　陈得发：由于公司的奖金制度定得十分明确，系统的运作是让每一个成员充分发挥他的潜力，创造优良的业绩，所以系统正常地发展到最好，应该是公司、系统领导人、系统成员大家都是得利方。

　　邓光明：最好的结果就是多赢，最差的结果就是两败俱伤。

　　主持人：据悉，现在已经出现了许多实体化或是企业化的系统，这会是系统发展的趋势和最终形态吗？

　　木　一：这些属于再投资，我给你举个例子很能说明问题，你现在在某个公司从事直销，有一天你有投资的理念了，开了一个街边麻辣烫店，两边经营。发展到后来，可能有几种结局：一、你小摊的收益远远大于现在的直销事业收益，你会全力以赴的来做你的小摊；二、投资的小摊赔了，抛弃小摊全力运作直销；三、两边都有收益，维持现状。有很多朋友有同样的概念上的误区，就是钻在直销里面了，把直销神化了，其实跳出直销一看，这个事情是很平常的事情。

　　陈得发：一个人当了领袖之后，难免会自我膨胀，把自己领导的系统当成自己的资产，想要从中获得最大的利益。但是他必须了解，这个系统的产生是因为大家都是同一家直销公司产品的爱用者，他的地位是源自直销公司，不应该滥用系统成员对他的信任和拥护。所以任何实体的产生，都应该获得公司的许可。一般制度健全的直销公司，对直销商的行为都有一些明文规定。国际性的公司，对于系统领导人利用其系统从事与销售公司产品无关的行为都是明令禁止的。张　冰：实体化的系统，我们首先要看出发点在那里。我举个实际的例子，为什么会出现实体化或是企业化的系统？我们都知道，个人成长需要参加各个地区甚至是不同国家的各种会议。那么在这个过程中，我们很自然要和传统行业打交道，比如说旅行社，请他们帮办签证，代买机票等等，这样，我们会耗费很多时间。既然是本来就要产生这样的动作，而且也是必须的，那么我们能否集中起来一些资金成立一个旅行社，然后为我们的团队服务。那么，系统内部人员的费用相对来说比外面要低。这个旅行社实际上是属于传统行业的，其建立的出发点是为大家服务，不是为了赚到钱。

　　同时，我们也许会遇到这样的情况，有的系统也有自己的销售行为，但是他们会说：“你看我们系统做得大了，系统‘工具’都可以赚钱。”为什么要赚“工具”的钱呢？我们说为了让你的团队发展得更快，让你的这些合作伙伴尽快能去取得成功，收取一定的成本是正常的。但是你就不能抱着“人人都要使用‘工具’，所以这也是个市场，那我就大量地做‘工具’去卖给这些合作伙伴，我也赚一笔”的心态。有这种心态的实体化的系统是不长久的。

　　这就是为什么真正大的系统只有这么几个。大家都在问系统要如何才能长久下去，其实就是一个出发点的问题。实体化的系统出发点一定是为了推动整个系统正向的发展。

　　黄　伟：当一个系统成熟以后，逐渐由一种纯概念变成一种实体，耶格系统在1978年注册成立了英特莱德咨询服务公司，总部占地面积达六万平方米，有出版社，甚至还有卫星频道。该系统还有自己的银行以及房地产等等。他们有自己独立商标，比如：交互式合作就是英特莱德公司在美国的商标。6-4-2系统也有自己的统一服装、业务包、笔记本等等。

　　起初，耶格把系统实体化，只是为了更好地服务直销商。比如：正规的大型专业培训（耶格系统在美国的培训一次高达7.5万人），需要很多的专业讲师，需要专门有人去推广，需要专业的灯光师、舞台设计师、美容师等等。由此催生了很多岗位，延伸到后来的其它领域。系统实体化不一定是系统发展一定阶段后的必然结果，但它是一种比较好的模式，而且将是一种趋势。

　　邓光明：正如黄伟所说的，其实在国外很早就出现了这样的实体化或是企业化的系统。但是，由于目前国内的直销行业还不够成熟，不够稳定，所以这种现象还不会大规模地出现。但是，从理论上来讲，真正成功的系统在国内都有可能会走到这一步，只是这是否会是最终的形态，谁也不敢预测。来源：中国直销传播网