直销是进还是不进
发布: 2006-02-01 00:00:00 作者: 旷强 来源:
条例颁布前后，很多传统企业开始考虑投资直销领域。一时间成为业界的热门话题。
那么，传统企业应当如何下手呢？这个问题决定着企业在直销领域未来的走向，极为重要，马虎不得。
笔者自2004年开始就接触到一些规模不等的保健品和美容化妆品企业，它们的目标都是成为直销先锋，但也有着共同的困惑：
1.企业合法性困惑
2.直销激励制度设计与选择
3.管理和市场人才匮乏
现在，第一个问题随着直销法规的正式出台，已经有了明确答案；第二个问题尚未有定论，表明了中小型企业希望简化进入直销流程的心态；第三个问题是普遍存在的，无论是大型企业还是中小型企业，甚至对于海外企业来说，国内市场的直销人才都是比较匮乏的。
下面，笔者将把这些问题放在所讨论的模式中，探寻对于传统企业来说该以何种方式进入直销。不过，不会涉及技术性的操作。
模式一：从头开始
这是最为常见的一种模式，也是当前绝大多数企业的最终选择。
所谓从头开始，就是企业重新组建一个直销公司，投入资金、产品和人力资源，换取市场收益。这种模式的基本操作，是通过咨询顾问公司设计直销模式，或寻找“操盘手”通吃，解决企业“不懂直销”、“缺乏优势”的“病征”。
采用这种模式的企业，往往具有一定的资金实力，拥有一定的品牌资源，借此吸引人才加盟。但所面临的问题也是显而易见的，它将以一个毫无直销根基的新公司的面目出现在市场上。
在初期，市场对于这种公司的接受难度会非常大，而且，越是大的公司可能面临的风险越大，更有可能伤害到企业的商誉。在直销市场竞争如此激烈的今天，一个新公司在开业之初能够动用的资源是非常有限的，大多数企业只有在制度上做文章，这就不难理解为什么今天部分知名的传统企业会采用双轨制。但另一方面，如果不采用双轨制，市场初期发展会很慢，作为咨询公司或操盘手，面临的压力也是可想而知的。
因此，这种模式的关键在于企业必须有良好的投资心态，要做好投入两年以上不盈利的思想准备，否则很难练好内功，在直销市场分一杯羹的梦想也就成为了一个泡影。
实际上，我们看到安利在最初之所以能够以不大的投入做起来，那是因为缺乏竞争对手；如新之所以能够做起来，那是因为市场疲软；新时代和完美之所以能够做起来，那是因为1998年之后市场上的直销企业越来越少。因此，对直销企业而言，最重要的是前三年。前三年留下什么，大体上就决定了企业后来10年乃至20年的发展。
因此，选择从头开始的企业，更应该思考的问题是：今天投资的心态，以及所拥有的市场资源到底需要采取何种策略，才能够稳定度过第一个三年？
如果在前面三年中，企业每个月的市场增长率是持续稳定的，人才不断涌现，企业文化逐步形成，商誉得到广泛认可，那么，这个企业的基盘就已稳定。不过，非常遗憾的是，1998年后，国内还很少有这样的内资直销企业。因此，从2005年起介入直销的上海交大昂立、哈药集团、健康元、万基等企业的直销路能走多远，到2008、2009年就可以看到。
模式二：企业重组
这种模式对于少数比较有实力的企业才具有可操作性，否则，就只能是一种思路。
它的大致方向是企业与现有直销公司共同组建一家新公司。这种模式下，比较合适的并购方与被并购方，分别是国内大型保健品企业与海内外中型直销企业。
不过，企业重组的前提条件是，传统企业方有较为强大的资金实力，或拥有具有竞争力的产品研发实力及相应资源，但缺乏直销经验和资源。而直销企业方则需要更为强大的企业背景，在产业链中的位置不是很好，需要作出更有利的调整。这种情况是属于一种互补性的重组。
这种模式的好处是不言而喻的：传统企业得到了强大的直销背景作为补充，而直销企业则在市场中获得了更大的支持。
但这种合作成功的案例并不多。比如，目前国内最大的几家外资直销企业，在进入之初都曾在国内选择合作方，包括安利、雅芳和完美。随着它们直销业务迅速开展，它们对国情更加熟悉，本土化工作很快完成，原先的合作企业就逐步退出。其中，合作时间最长的是雅芳，直到2005年才将股权完全收回。
因此，这种合作模式对传统企业是不利的，主要原因在于它们在直销方面缺乏经验，而自身所具备的优势很快又会被取代，因此失去继续合作的价值。
如果今天依然有企业希望通过这种方式进入直销，在对合作方的选择上需要注意：资产不能过高，在海外的盈利能力也不能过高，但具有极大的潜质，这样才可能在客观上避免出现很快被对方吃掉的危险。此外，一旦建立合作，企业应当同样迅速地建立起自己在直销领域的优势，避免合作方成长过快而最终将自己挤出局。
值得一提的是，在整合中最大的忌讳是，传统企业认为一旦建立合作模式，就万事大吉。其实，合作意味着一切才刚刚开始，危机就此埋下。是危险还是机会，需要花大力气去辨别。
模式三：产业链卡位
我们知道，直销有多种解释。对个人而言，它是一种低成本、低风险的创业模式；对企业而言，它是一种低成本、高效率、高收益的盈利途径，但这种理解是在没有考虑市场竞争的情况下产生的。客观情况是，竞争无处不在，无处不是战场。所以，传统企业面临的问题，直销企业同样会面临。
比如，产品问题。在竞争异常激烈的市场环境中，好的产品就是企业品牌的代言人。好的产品包括理念新颖且扣人心弦，模式可行且立竿见影等。但是，真正符合这些特性的产品毕竟是稀缺资源，并不像我们想象的那样，认为产品只是一种工具(持有这种理念的企业经营者是很危险的)。
如果我们的传统企业在产品领域处于很大的优势，掌握了产业链的至高位置，包括原料商、研发领导者、质量控制领袖等。那么，这些短期内难以替代的优势将促使它们成为直销企业最不可缺少的合作伙伴。但真正能够在销售市场和产品两个领域都获得巨大成功的企业是很少的。而在销售成功的直销企业中，必定是产品首先非常成功，其次才是销售市场非常成功。如果反过来说，只是销售市场非常成功，那么可以基本确定这个企业的创立思路是有问题的，其次就该怀疑它到底还可以活多久。
因此，真正在产品领域有巨大优势的传统企业，如果希望涉足直销，应当优先考虑的模式是成为供货方，至于在企业架构中是否为供货商，则需要另行讨论。
据笔者了解，目前已有企业在认真进行这方面的尝试，前景非常看好。当然，这里边涉及很多细节问题，比如传统企业不愿意与直销企业之间只是简单的供给关系，而希望参股。再比如应当选择什么样的直销企业进行合作。这些都是难题。但笔者相信，这是一个很好的开始，也符合当今商业世界分工合作的大趋势。
无论采取哪种模式，对传统企业而言都有比较大的风险，就好像手机、汽车企业一样，贸然进入一个陌生领域，机会与风险构成了共同的诱惑。在过去两年中，笔者参与的一些企业的转型也已充分说明，传统企业进入直销在讨论和解决很多问题以后，面临的最后一个问题是：到底要不要进入直销？进入直销值得吗？答案是：并不是每一个企业都值得进入直销。
那么，传统企业应当如何下手呢？这个问题决定着企业在直销领域未来的走向，极为重要，马虎不得。
笔者自2004年开始就接触到一些规模不等的保健品和美容化妆品企业，它们的目标都是成为直销先锋，但也有着共同的困惑：
1.企业合法性困惑
2.直销激励制度设计与选择
3.管理和市场人才匮乏
现在，第一个问题随着直销法规的正式出台，已经有了明确答案；第二个问题尚未有定论，表明了中小型企业希望简化进入直销流程的心态；第三个问题是普遍存在的，无论是大型企业还是中小型企业，甚至对于海外企业来说，国内市场的直销人才都是比较匮乏的。
下面，笔者将把这些问题放在所讨论的模式中，探寻对于传统企业来说该以何种方式进入直销。不过，不会涉及技术性的操作。
模式一：从头开始
这是最为常见的一种模式，也是当前绝大多数企业的最终选择。
所谓从头开始，就是企业重新组建一个直销公司，投入资金、产品和人力资源，换取市场收益。这种模式的基本操作，是通过咨询顾问公司设计直销模式，或寻找“操盘手”通吃，解决企业“不懂直销”、“缺乏优势”的“病征”。
采用这种模式的企业，往往具有一定的资金实力，拥有一定的品牌资源，借此吸引人才加盟。但所面临的问题也是显而易见的，它将以一个毫无直销根基的新公司的面目出现在市场上。
在初期，市场对于这种公司的接受难度会非常大，而且，越是大的公司可能面临的风险越大，更有可能伤害到企业的商誉。在直销市场竞争如此激烈的今天，一个新公司在开业之初能够动用的资源是非常有限的，大多数企业只有在制度上做文章，这就不难理解为什么今天部分知名的传统企业会采用双轨制。但另一方面，如果不采用双轨制，市场初期发展会很慢，作为咨询公司或操盘手，面临的压力也是可想而知的。
因此，这种模式的关键在于企业必须有良好的投资心态，要做好投入两年以上不盈利的思想准备，否则很难练好内功，在直销市场分一杯羹的梦想也就成为了一个泡影。
实际上，我们看到安利在最初之所以能够以不大的投入做起来，那是因为缺乏竞争对手；如新之所以能够做起来，那是因为市场疲软；新时代和完美之所以能够做起来，那是因为1998年之后市场上的直销企业越来越少。因此，对直销企业而言，最重要的是前三年。前三年留下什么，大体上就决定了企业后来10年乃至20年的发展。
因此，选择从头开始的企业，更应该思考的问题是：今天投资的心态，以及所拥有的市场资源到底需要采取何种策略，才能够稳定度过第一个三年？
如果在前面三年中，企业每个月的市场增长率是持续稳定的，人才不断涌现，企业文化逐步形成，商誉得到广泛认可，那么，这个企业的基盘就已稳定。不过，非常遗憾的是，1998年后，国内还很少有这样的内资直销企业。因此，从2005年起介入直销的上海交大昂立、哈药集团、健康元、万基等企业的直销路能走多远，到2008、2009年就可以看到。
模式二：企业重组
这种模式对于少数比较有实力的企业才具有可操作性，否则，就只能是一种思路。
它的大致方向是企业与现有直销公司共同组建一家新公司。这种模式下，比较合适的并购方与被并购方，分别是国内大型保健品企业与海内外中型直销企业。
不过，企业重组的前提条件是，传统企业方有较为强大的资金实力，或拥有具有竞争力的产品研发实力及相应资源，但缺乏直销经验和资源。而直销企业方则需要更为强大的企业背景，在产业链中的位置不是很好，需要作出更有利的调整。这种情况是属于一种互补性的重组。
这种模式的好处是不言而喻的：传统企业得到了强大的直销背景作为补充，而直销企业则在市场中获得了更大的支持。
但这种合作成功的案例并不多。比如，目前国内最大的几家外资直销企业，在进入之初都曾在国内选择合作方，包括安利、雅芳和完美。随着它们直销业务迅速开展，它们对国情更加熟悉，本土化工作很快完成，原先的合作企业就逐步退出。其中，合作时间最长的是雅芳，直到2005年才将股权完全收回。
因此，这种合作模式对传统企业是不利的，主要原因在于它们在直销方面缺乏经验，而自身所具备的优势很快又会被取代，因此失去继续合作的价值。
如果今天依然有企业希望通过这种方式进入直销，在对合作方的选择上需要注意：资产不能过高，在海外的盈利能力也不能过高，但具有极大的潜质，这样才可能在客观上避免出现很快被对方吃掉的危险。此外，一旦建立合作，企业应当同样迅速地建立起自己在直销领域的优势，避免合作方成长过快而最终将自己挤出局。
值得一提的是，在整合中最大的忌讳是，传统企业认为一旦建立合作模式，就万事大吉。其实，合作意味着一切才刚刚开始，危机就此埋下。是危险还是机会，需要花大力气去辨别。
模式三：产业链卡位
我们知道，直销有多种解释。对个人而言，它是一种低成本、低风险的创业模式；对企业而言，它是一种低成本、高效率、高收益的盈利途径，但这种理解是在没有考虑市场竞争的情况下产生的。客观情况是，竞争无处不在，无处不是战场。所以，传统企业面临的问题，直销企业同样会面临。
比如，产品问题。在竞争异常激烈的市场环境中，好的产品就是企业品牌的代言人。好的产品包括理念新颖且扣人心弦，模式可行且立竿见影等。但是，真正符合这些特性的产品毕竟是稀缺资源，并不像我们想象的那样，认为产品只是一种工具(持有这种理念的企业经营者是很危险的)。
如果我们的传统企业在产品领域处于很大的优势，掌握了产业链的至高位置，包括原料商、研发领导者、质量控制领袖等。那么，这些短期内难以替代的优势将促使它们成为直销企业最不可缺少的合作伙伴。但真正能够在销售市场和产品两个领域都获得巨大成功的企业是很少的。而在销售成功的直销企业中，必定是产品首先非常成功，其次才是销售市场非常成功。如果反过来说，只是销售市场非常成功，那么可以基本确定这个企业的创立思路是有问题的，其次就该怀疑它到底还可以活多久。
因此，真正在产品领域有巨大优势的传统企业，如果希望涉足直销，应当优先考虑的模式是成为供货方，至于在企业架构中是否为供货商，则需要另行讨论。
据笔者了解，目前已有企业在认真进行这方面的尝试，前景非常看好。当然，这里边涉及很多细节问题，比如传统企业不愿意与直销企业之间只是简单的供给关系，而希望参股。再比如应当选择什么样的直销企业进行合作。这些都是难题。但笔者相信，这是一个很好的开始，也符合当今商业世界分工合作的大趋势。
无论采取哪种模式，对传统企业而言都有比较大的风险，就好像手机、汽车企业一样，贸然进入一个陌生领域，机会与风险构成了共同的诱惑。在过去两年中，笔者参与的一些企业的转型也已充分说明，传统企业进入直销在讨论和解决很多问题以后，面临的最后一个问题是：到底要不要进入直销？进入直销值得吗？答案是：并不是每一个企业都值得进入直销。
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