2005 中国直销战国时代

    仙妮蕾德 决胜2005

　　2005必将是中国直销行业的“战国年”。虽然那扇紧锁的闸门迟迟未能打开，但是空气中弥漫的硝烟味道依然十分浓烈：外资的、内资的、转型的、偷渡的……各家直销公司为了争夺有限的市场资源，都加快了前期布局、拓展的步伐。


　　在这场争夺战中，仙妮蕾德虽然是“后起之秀”——2004年底才开始有所动作，然而其幅度之大、速度之快，让人始料未及。也许，这家老牌直销企业想夺回在中国直销市场上失去了七年的“王座”；也许，在海外市场陷入平稳“泥坑”之时，这家老牌直销企业想在中国市场上找到第二次腾飞的突破口……

　　仙妮蕾德这个名字对于直销人来说并不陌生，1998年之前，据说其销售人员曾达60万之巨，远远超过了安利、完美等公司。不过，由于直销商的走私行为，1997年，它被政府吊销了多层次直销牌照。

　　仙妮蕾德也并不是1998年政府批准的十家转型直销公司之一，但是它几乎和十家转型公司在同一时间完成了转型，同样采用“店铺+雇佣推销员”的方式继续开拓中国市场，并在1998年到2004年的六年间，开设了5,000多家店铺。

　　虽然仙妮蕾德目前在中国的直销商人数和年营业额已经大不如前，但在2005年中国直销“战国”将至之际，其积蓄的实力却不容小觑。这不仅是因为它在中国的店铺数量仅次于雅芳，更重要的原因是，它“不显山不露水”的市场策略、营销手法、公关活动……处处显示了老牌海外直销企业敏锐的商业触角和精于中国文化之道的市场积累。

　　谁说“搞学术的就不懂市场”，仙妮蕾德让我们看到了“奇迹”，也让我们十分期待它在2005年中国直销市场上的作为。

　　“高品质”营销

　　从“禁传”之时起，还在中国市场上苦苦挣扎的、或官方批准或民间自发的转型直销企业们，就在不停变化以符合市场需求、改善民众看法。其中，从不打广告到广告制胜，是一大特色。可以预见，2005年直销真正开放之后，这也是一股不可阻挡的趋势。

　　而说到成功的营销策略，在中国直销公司中做得最好的无疑是安利。请伏明霞、田亮等炙手可热的体育明星所做的广告，让其品牌知名度深入人心，大街小巷都看得到提着大包小包安利产品的人，也许这些人当中真正认同直销的不多，但是他们认同名人，也认同形象健康的安利产品。

　　相比之下，其他直销公司就相形见绌一些，他们中最为流行的做法是在报纸、杂志上刊登一些软文广告。但在大众对广告的免疫力越来越高的今天，这种营销手法的奏效率大为降低。

　　在这股直销公司大搞“形象工程”的运动中，仙妮蕾德也未能免俗，但它走的却是一条“冷门路线”。比如，2003年底赞助的“仙妮蕾德杯”首届北京研究生足球赛。众所周知，大学，不是直销产品的主要消费市场；研究生，不是直销产品的主要受众，这次活动表面上看来是花了钱没讨到好处。但是记者在采访一些大学生时却得到了截然相反的答案，他们认为，“足球，是目前最受中国人欢迎的体育运动，在大学中的足球迷也比比皆是，仙妮蕾德组织的这次活动，成功地扭转了直销在大学生心目中的不良印象。因为仙妮蕾德得到的是北京知名大学、高层次人群的认可。同时，当这群研究生走向社会时，他们带给仙妮蕾德的良好口碑也无可限量。”

　　另外值得一提的是2004年让中国大获丰收的奥运会，几乎所有公司都希望自己的品牌能够和中国体育代表团沾上关系。仙妮蕾德则采用和全国日报体育新闻学会、人民日报体育部联合主办“仙妮蕾德雅典奥运会全国日报好新闻”的方法，也搭上了“奥运营销”这班车。不过，纯粹从企业营销的角度来说，这次活动为企业赢得的社会效益并不明显。但是，业界也有人表示，仙妮蕾德的做法可圈可点：

　　“直销公司最头疼和媒体打交道，但是仙妮蕾德却主动寻求合作，扭转了被动挨打的局面。同时，日报是全国最具有权威性的报纸，日报的记者也是记者群体中的精英，这群人获得了仙妮蕾德赞助的奖励，认同了仙妮蕾德的理念，仙妮蕾德在今后和媒体打交道时，显然会轻松很多……”

　　当然，仙妮蕾德的营销手法是否会获得成功仍需要时间的证明，但毋庸置疑的是，它还会在中国市场上继续尝试下去。不过，其领导人表示，仙妮蕾德更看重的是直销商的健康形象，他说，“我们要求我们所有的店主都要成为仙妮蕾德的产品代言人。不只是说自己本身要吃得好，要住得好，还有生活方面也都要有某种的提升，这样的话，每个人看到这些仙妮蕾德的店主、经理的时候，他们就了解到我们不但产品好，而且我们又有很好的机会能够提升生活品质。”

　　专卖店布局

　　1998年直销公司转型后，分为了两大阵营：一为完全转型，成为传统的连锁经营模式，这个阵营中，只有雅芳一家公司；另一阵营，则是综合了直销和特许加盟两种营销方式，吸取了两种方式的精华。

　　即便是综合了直销和特许加盟两种营销方式的阵营，也有所不同，大体也分为两类，一是专卖店所有权归公司所有，这个阵营当初只有安利一家；一是专卖店所有权归直销商所有，仙妮蕾德就是其中的代表。

　　如果说转型的方式是让直销商转化为特许加盟者，拥有一块传统的专柜、专卖店，对于公司来说无疑是极大的成功，但对于那些没有条件创业的人士来讲，已经不再是一个白手创业的机会了——投资一个专柜、专卖店，再怎么也得上万元，这是一个非常高的门坎；而如果转型后依然固守直销商不能够自己开设小型店铺，只能以非临街的方式进行经营的方式，这实际上已将直销商至于与纯推销员无异的地步。

　　而在仙妮蕾德的事业里，一开始直销商勿需作投资性投入，可以全力以赴地开拓客户市场。当达到一定的业绩并相对稳定时，就可以进入所谓的“实业”状态——即在公司总部的指导下，自开一个专卖店，这就使得本来风险较大的开店方式有了规避的方法。

　　从这个方面来说，仙妮蕾德的店铺经营是非常成功的，这也解释了为何它虽然不是名正言顺的转型企业，但在中国开设的店铺数量却遥遥领先的原因。而其领导人和金牌直销商在2004年频频光顾中国西部，就可见它在完成了沿海一带的市场布局之后，2005年将把西部作为事业腾飞的突破口。

　　中国直销市场开放，店铺销售已经毋庸置疑地成为了其中一个必要条件。而吸取了多种精华演变而成的仙妮蕾德式店铺经营，亦非常有可能成为模版而被推广。

　　分公司计划

　　如果说，开设专卖店是体现了直销商对仙妮蕾德公司的充分信心的话，那么开设分公司则表现了仙妮蕾德扎根中国市场，做大、做强的决心。

　　与其它直销公司总裁到中国来通常会举办媒体见面会不同，陈德福夫妇2004年三次到中国都非常“低调”。

　　第一次是为成渝两地的高级直销商做事业培训；第二次据其直销商透露，是受北京市市长之约，举行仙妮蕾德北京办事处剪彩仪式，并参加“9.10厦门会议”；第三次又是到成都投资置产，准备建立仙妮蕾德在中国的第四个分公司，同时，陈博士还为仙妮蕾德6DR以上的直销商进行了相关培训。

　　众所周知，分公司是公司的第二形象。分公司开得多，可以从一个侧面显示公司的实力；同时，分公司的设置缩短了物流线，当成都的仙妮蕾德分公司建成之后，成渝两地的直销商将不再受订货后等待10多天才能拿到产品之苦，这对仙妮蕾德事业的发展显然是非常有好处的。

　　陈德福本人还向媒体透露，在成都买楼建分公司跟2005年即将出台的《直销法》有直接关系，“我们在中国已经有5,000多家店了，要做好有序经营，非常需要在西部有这样一家分公司。”记者还通过仙妮蕾德的直销商了解到，仙妮蕾德在中国准备开设的分公司数量为十家，成都只不过是其中的一站而已……

　　回想1998年之前，仙妮蕾德事业在中国最鼎盛的时候也不过开设了天津、广州两家分公司，而1998年之后，即便步履维艰，仙妮蕾德首先在北京，目前又瞄准成都开设分公司，可见其低调背后蕴藏着巨大的实力。

　　有业界人士认为，海外直销公司最成功的地方便是其遵纪守法的稳健操作，正如仙妮蕾德，在中国直销即将立法的今天，它没有跟其他公司一样大量“炒作”、“拉人头”，而是下大力气在投资上：2004年7月份，投资1亿美元的美国新工厂正式落成，今后，还将投资3～5个亿的美元来装备这个新工厂。而将在中国开设的十个分公司，预计花费在8个多亿人民币。

　　如此大手笔的投入，可见仙妮蕾德对其在中国市场上的未来有着充分的信心，同时，也决不会甘心扮演一个“后来者”的角色。

　　奖金制度大调整

　　2004年，对于仙妮蕾德的直销商来说，最好的消息就是，“公司改制度了”！

　　记者了解到，这次的制度改动非常大，“首先是拨出比率将有所提高；其次是取消了长期优惠顾客获得优惠金的时间限制(以前要求在一个月内消费完成5,000WSV才能获得长期顾客优惠金)；另外，现在一个顾客只要累计购买仙妮蕾德1,236元的产品就可以成为仙妮蕾德的长期优惠顾客，而以前需要在一个月内消费1,000WSV(相当于3,129元人民币)的产品才能成为其优惠顾客。”如此种种都表明，仙妮蕾德在“降低门槛，吸引大众的加入……”

　　应该说，仙妮蕾德产品性能的优越已经得到大众共识，但是在修改制度之前，较高的产品价位还不能广泛为大众接受。有业界人士反映，这不仅是仙妮蕾德在中国的现象，“在海外，仙妮蕾德本来也就是有钱人在做”。而现在，仙妮蕾德在进入中国十多年后，第一次如此大规模地修改奖金制度，而且是在如此敏感的时期，其在中国直销再次开放之时攻城略地的决心已是昭然若揭。

　　不过，此举也在情理之中，在众多或偷渡或暗箱操作的公司的“众围”中，如果不选择跟风炒作，就只能从自身瓶颈中寻求突破，仙妮蕾德这样做了，虽然是否能够成功还要看消费者是否认同，但毕竟是跨出了积极的一步。

　　决胜2005

　　2005年，中国直销开放已成定局，现在人们最揪心的一个问题是，谁将成为第一批“准入者”？那些在经历了“禁传”的阵痛，仍对中国市场不离不弃的十多家直销企业，虽然时时曝出违规的丑闻，但是它们对中国直销的贡献不可磨灭。

　　仙妮蕾德，也是这十多家直销企业中的一员。同时其自身优势也非常独到——它能够凭借中国传统养生理念的产品在海外稳健发展20多年，而且最近业绩还小有上升(从其美国新工厂的建立就可见一斑)，表明其还“老当益壮”。

　　当然，中国直销业界蕴藏的巨大能量一旦真正释放开来，到底谁能笑到最后，还需要时间的证明。

　　我们只是希望诸如仙妮蕾德这样稳健、理性的直销公司越来越多，让曾经的悲剧不再重演，真正让直销成为为中国老百姓带来低成本创业的好机会！

    雅芳 再战江湖

　　世事的变化总是让人难以预料，六年前，雅芳因转型彻底而跌入低谷；六年后，还是因为转型彻底，雅芳再次成为世人关注的焦点。

　　经历了此间种种的人们，难免会生出几许成也萧何败也萧何的感慨。


　　转型，冷却

　　1998年，由于“老鼠会”和“金字塔式”传销的危害，国务院下达了“禁传”的命令。无论是正规的，还是不正规的，一律停止经营活动，进行整顿。

　　“此次的停业来得实在太突然。”雅芳的几名员工不禁在内刊(《芳韵》1998年)上发出了自己的感慨。“当收到消息真的要停止手中忙碌的工作时，我的第一反应是：雅芳是一间奉公守法的公司，怎么也会被此次禁令所波及？毕竟在雅芳工作奋斗了近四年，我了解雅芳，更喜欢我们这个充满生气的团队，我不愿意接受这个事实。刚开始还对国家政策不满，后来想想金子总有闪光的时候，对我自己、对公司都是如此。”

　　在突兀与困惑中，公司的管理层研究决定全力配合中国政府的行动。雅芳中国立即歇业整顿，第二天开始停止全国的运作。国家要治理和打击的是各种“老鼠会”、“金字塔式”传销。对于真正以投资建设为目的，遵守中国法律的跨国直销公司，政府给出了转型的出路。方案有二:一是以店铺为主，雇佣店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。获准转型的其他公司大都选择了前者，而雅芳则出人意料地选择了后者。在一同转型的十家外资企业中，雅芳的选择多少有些“另类”。当时就有业内人士评论说：“雅芳选择了对直销企业最不利的转型道路。第一种方法还能让安利等公司保持绝大部分实力，一旦直销放开就可以立即恢复。可走上了第二种道路，再想转回直销就比别人难得多了。”

　　1998年9月，雅芳全面转型。从此，雅芳走上了一条众直销公司原本不想走的路。她的不少做法，都和人们对直销的传统理解相去甚远。“做雅芳也算是做直销？”弄不懂雅芳变革的人，很直接地说出了自己的困惑。从此，雅芳在直销人的心中，开始走向“没落”；从此，人们开始习惯性地把雅芳当成一家传统化妆品公司。

　　变革，尝试

　　放弃了112年历史积累的原有经验后，雅芳开始了尝试和探索更适合中国国情的直销模式。

　　转型伊始，雅芳打算以专柜、专卖店、小店铺以及推销员这“四条腿”来走路。随着时间的推移以及经验的成熟，其策略也在不断地调整。雅芳中国副总裁赵国简说：“最初四条腿之一的小店铺现在肯定没有了。当时进小店只是适应过渡，因为当时十几万的销售人员，要他们转型去投资开店，一下子不可能拿得出这笔钱，而找一家邻家的小店，放上一些产品是可以做到的。过渡了近两年，我们慢慢发现由于小店形象差，对雅芳品牌影响很不好，而且售后服务和价格都很难管理，后来就大力发展专卖店。专卖店的规格要求也改了几次，从最初的5、6平方米、15平方米、20平方米到现在的30平方米，门槛不断提高，雅芳的品牌形象也不断提升。如果我们一开始要求经销商有30平方米精装修的门面，这肯定不现实。”

　　这些都是慢慢摸索出来的。正如雅芳中国区总裁高寿康一再对他的同事们所说：“试，大胆地试。试就有50%成功的可能，不试永远不知道。”雅芳现有的近6,000家专卖店、2,000个专柜、每年超过30%的业绩增长就是这样一步步试出来的。

　　从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸索、研究，又决定通过重新整合物流来提高竞争力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统(简称DRM系统)，并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称这套方案为“直达配送”。通过这个系统，雅芳全面实现72小时内“门对门”妥善送达，对重点城市实现48小时送达，在一些大城市已经实现了24小时送货上门。

　　总结这几年雅芳中国的发展，赵国简说：“1998年到1999年为彷徨摸索期，是在寻找帮助过河的石头；到1999年下半年就有明确的方向，知道该往哪里走，如何建立我们自己的渠道通路；2000年、2001年是生存奋斗期，到2002年雅芳终于可以说：又活过来了，而且活得还不错。”

　　否极泰来

　　三十年河东，三十年河西。在直销市场上沉寂了六年的雅芳，在2004年再度成为人们关注的焦点。

　　因为直销立法和开放在即的缘故，各路媒体在2004年对直销的关注热情也空前地高涨。雅芳总裁钟彬娴的每次访华，无不成为众多媒体追逐报道的对象。“雅芳拿牌风波”事件，更是被许多新闻媒体从7月沸沸扬扬地直炒到了9月，其间发表的各种文章不下百篇。

　　在诸多关于雅芳的报道中，国务院副总理吴仪的那句“现在雅芳遵守中国的法律，将来一定不会让你们吃亏”的话最常被人引用。这句话，被许多媒体理解为“两个成功女人之间的承诺”。这也使得人们对于雅芳寄予了更多意义的期望。

　　雅芳以她多年来转型的彻底和奉公守法的良好形象，为她在直销立法及准入上杀开了一条血路。她与众不同的“雅芳模式”也受到政府的青睐。在雅芳的单层次和安利的多层次之间，政府极有可能会选择结构简单、便于管理的单层次作为直销市场开放的优先考虑。

　　基于此，雅芳并未像2004年年初外界推测的那样，会停止专卖店的发展，甚至关闭现有的店铺。而是在2004年按原计划，新开近500家专卖店，将自己的店铺数量扩张到近6,000家的规模。在雅芳看来，将店铺销售和人员的个人销售有机地结合，才更适合中国市场的发展要求。

　　笔者在即将颁布的《直销管理条例》中亦清晰地感觉到，雅芳模式与政府意愿不谋而合处甚多。随着这部法规的出台，吵吵嚷嚷了一年之久的安利与雅芳的模式之争，亦将最终落下帷幕。从整个的形式发展来看，我们不由得不佩服雅芳当初决策的高明。

　　2005，雅芳时代

　　新年伊始，“雅芳模式”将会有很大的发展空间。它的创造者雅芳公司，也将继续扩张她的店铺规模。尽管，目前她由近6,000家专卖店和2,000个专柜组成的网络已经成为仅次于中国邮政和柯达的第三大营销网络，但似乎她并不满足，她仍将以每年新增500家专卖店的速度向前发展。

　　雅芳之所以如此热衷于店铺的扩张，有业界人士分析认为，其背后意图十分明显：比竞争对手先行一步、抢占销售网点、提高市场覆盖面。雅芳公司副总裁陈志新也曾说过：“我的理想是让雅芳在中国人尽皆知，成行成市，让任何一个中国人站在某条街上都会发现前后左右都有雅芳。”的确，目前的雅芳可以说已经基本做到了这一点。雅芳已经完成了对市场的布控，她成功地建立起了自己的贸易壁垒。在这点上，她的竞争对手目前只能望尘莫及。

　　强大的销售网络，强有力的DRM系统，再加上政府法律的“东风”，雅芳可谓已万事俱备。除了以上较明显的优势外，雅芳还在努力寻求新的“经济增长点”。她的健康食品“益美高”，已经登陆中国。据称，首批登陆中国内地市场的雅芳“益美高”食品系列共5款，全部甄选自日本、中国台湾市场最受欢迎的雅芳健康食品。无疑，它将成为雅芳新的卖点。

　　此外，据中国台湾地区《中华日报》报道：中国台湾雅芳在经历了“罚款事件”①之后，已于2004年起正式迈向多层次直销的发展，提供单纯消费和发展事业的两大机制。我们不知道在中国内地直销市场开放后，雅芳会不会将中国台湾地区多层次直销的做法移植到内地。但任何能赢得市场的举动，相信都会是一个企业应考虑到的方向。

　　不久前听到一位业内专家评价：“如果说转型期成就了‘安利王朝’的兴盛，那么如今被政府认可了的‘雅芳模式’，将会开启一个雅芳时代的来临。”

　　这位专家说得是否有些夸张，笔者不得而知，但好在新的一年才刚开始，我们有足够的时间来验证它，就让我们拭目以待吧！

　　① 注：2003年7月，由于雅芳在中国台湾地区的“菁英发展计划”性质已经构成多层次直销，但却没有依照中国台湾地区多层次直销管理办法规定，在30天之前向公平会报备，违反了台湾地区《公平交易法》被罚款的事件。

    智者完美 蓄势而发
    
    如果说，在中国内地，安利是直销业的龙头霸主，完美就是当仁不让的二号人物！

　　他具备了所有二号人物应有的睿智、低调、务实、稳健……

　　同时，亦摒弃了一号人物特有的张扬、强权、锋芒毕露……

　　业界人士大多认为，2005年会是中国直销行业群雄争霸、战鼓喧天的一年，数以百计的直销企业在这一年将蜂拥而入。

　　然而，事实是，这场战争，早在2001年中国承诺将为直销立法时便已打响，国内外直销公司为了在立法前占地为王，就一直未曾停止过各自的谋划与布局。

　　在这场已经打了六年的攻坚战中，没有相当的韧性和毅力，是无法支撑的。而完美低调的行事作风与务实、稳扎稳打的运作模式，农村包围城市的路线亦与大多企业的选择大相径庭。然而，其2003年销售额逾50亿的骄人业绩又令中国内地大多数直销企业望尘莫及。

　　在如此混乱、浮躁的直销界，完美何以胜出？颇耐人寻味……

　　外炼精骨皮

　　市场，底部点火

　　前几天在一场市场营销学培训中听到一个案例：百事可乐、可口可乐、非常可乐三种产品中，哪一种在中国市场的销售最好？大多数人的答案不是百事可乐就是可口可乐，但据市场数据显示，实际上的冠军，是非常可乐！培训师分析此案例，因为非常可乐走的是农村包围城市的路线。在广大农村地区，人们一说可乐，想到的就是那个黑呼呼带气的甜水，而三种可乐放在一起，不是专家级的可乐发烧友，还真难分出谁是谁来。非常可乐正是抓住了这个特点，将自己的产品定位在了低端市场，以平价大包装的外形出现在广大农村市场，并大肆跑马圈地。而同样，从农村包围城市的一个经典案例则是红桃K的成功。农村市场的容量之大，可想而知。

　　那么，说到直销行业中的成功营销策略，除了安利铺天盖地的广告战略外，就是完美底部点火式的低端扩张方案。

　　初期，人们并不认同这一策略，毕竟，直销是个高投入高收益的行业；毕竟，要让年平均收入不过千余元、大多不明白“保健”是何物的农民及城市中低收入大众，每月拿出几百元买几罐初期并不知功效如何的保健产品，难比登天。然而，正如非常可乐在农村销量异常突出，完美的低调步调亦取得出人意料的好成绩。

　　兴许，不少人对完美产品的包装持否定态度，对完美产品的定价嗤之以鼻。然而，从另一角度上看，他的一切策略都是完全符合其企业市场定位的——农村包围城市，从底部点火。

　　而其2004年年销售额愈50亿人民币，势头直逼龙头安利，大大领先于国内其他直销企业，亦足以证明其定位精准、执行彻底、效果明显，实为业界罕见！

　　运作，低调务实

　　广告是一个适合中国民众消费习惯的事物，安利请到体育明星伏明霞、田亮为其拳头产品纽崔莱代言，天狮邀到港台巨星周华健为其形象代言人，各出法宝，争奇斗艳。完美在央视制作的三秒广告中，简单到只对其“玛丽艳”产品进行了展示，连完美公司的名字亦未透露。

　　不少业界人士认为，此为完美公司一大败笔。亦有业界人士表示，此广告正是符合了完美公司产品导向的整体策略，在宣传产品的同时，亦保持了企业一贯低调务实的作风。

　　而笔者对完美的“低调”感触最深的，莫过于他与媒体的接触。2004年8月中旬，笔者曾有幸在中山完美公司总部与其董事总经理胡瑞连畅谈，之前，完美公共事务总监伦女士亦反复强调，完美公司极其低调，希望与胡总的会谈内容暂不予以公开。而其后于厦门会议前后再次与胡总短暂接触，其亦以谦逊、友好的态度表示公司在立法前后仍将保持低调方针。

　　近日与完美伦总监的多次通话中，伦女士亦反复提到“低调”二字，此二字几乎成了完美公司高层的口头禅。而笔者与其他媒体互通有无时，亦了解到所有媒体在向完美公司提出采访请求时，均得到“公司保持低调态度，近期暂不接受相关采访，请见谅”的类似回复。

　　业界资深人士分析认为，这种低调是有必要的，这是完美公司从长期的发展经验中总结出的经典策略。所谓枪打出头鸟，临渊慕鱼不如退而结网，单靠炒作来达到快速发展的目的绝对不是长远之计，只有低调务实才会得到永续、稳健的发展。这种务实的作风让完美在安利的身后委实得了不少实惠，例如据传年销售额50亿人民币，例如在业界获得踏实、稳健的好口碑……

　　制度，压力小

　　在最初设定制度时，完美就选择了一种对直销商来说相对轻松的制度——累计制。完美认为，一再归零，其实没有体现出直销业的真正经销优势。

　　有业内人士认为，该制度符合前期快，中期稳，后期多与大的特点，这是目前公认的较好制度之一。前期由零售到累计的市场拓展费(批发奖金)，投入会很快收回，减少资金风险。中期领导奖金比例较大，所以不管是市场拓展的差额奖金还是领导奖金，都会非常丰厚。后期市场深度上几乎无限深度设置的奖金，而且仅仅是七/八个成功市场的成功带动就有资格获得的所以比例的奖金，这是直销业倍增理念的体现。

　　从进入中国内地至今，完美的制度几乎没有大的改动，而在此基础上产生的企业业绩仍在以不小的比率攀升，也许可以这么认为，简单的奖金制度加上适合中国国情的产品价格，对中国大多数农村人口及城镇工薪阶层来说，仍将是个独立创业的不错机遇。

　　专卖店，稳健扩张

　　1998年中国政府一纸禁令，十家企业转型经营，完美名列其中。

　　作为转型企业，完美以“专卖店+雇佣推销员”形式继续经营。对完美来说，开专卖店并不算大问题，因为完美选择的专卖店所有权归直销商所有。然而，至2004年底，完美专卖店不过2,000家，比起雅芳的近6,000家专卖店、2,000个专柜与仙妮蕾德5,000余家专卖店，完美的拓展是相对缓慢的。

　　具知情人透露，此举皆因完美公司对直销商申请专卖店的审批相当严格，其目的是为保证开一个专卖店便要带活一个地区，因此，对申请者实力要求相当稳健(中级经理连续三个月新增10万元人民币为申请基础)。如此严格的标准下，完美开拓的专卖店在面对未来的直销洪流时，将具相当强的抗震能力。

　　排名，不争第一

　　一直以来。中国市场被太多的直销企业期待为最重要的战场。定位高端的产品汗牛充栋，他们在这个战场上执着于自己的品牌路。

　　而完美人却看到，在中国内地，还是中低收入水平的人更多。

　　完美进入中国内地，定位一直是中低端人士，将平民化和低价格进行完美结合，强调铺低端市场，集中打二、三级市场的品牌认知是其主要策略。2003年更是因此取得中国内地直销市场当仁不让的第二名，在这块市场打下一片坚实的堡垒。

　　一直以来，完美都没有争第一的想法。

　　“退到第一者的身后，靠着大树好乘凉”是业界对完美策略比较一致的形容。

　　而笔者认为，完美此一策略用另两个字形容更为合适——精明！

　　内炼一股气

　　四项认证，质量保证

　　外御强敌，内修内功，是所有企业都不能停止的修炼。2002年，完美公司全体员工齐心参与、通力合作，一年之内通过四个包括ISO9002由94版升为IS09001:2000版认证、IS014001:1996环境管理体系认证、HACCP(食品生产的危害分析与关键控制点)认证和GMP(保健食品良好生产规范)认证四大认证，并于2003年经中国穆斯林教协会严格审核，获得清真食品认证。各项体系的认证为完美产品质量提供了全方位的保障。

　　企业家理念，纯正务实

　　笔者一直坚持一个理念：企业领导人具有纯正的经营理念及高尚的个人品质是决定企业稳健发展的根本。而为数不多的几家转型企业能够在“98禁令”之下、“转型”六年之间存在并发展壮大，笔者以为，企业领导人素质起到了决定性的作用。

　　对于完美，其优势是先天营养充足。三位老总被业界称为“三驾马车”，各具一方面能力，有各自非常成功的企业管理实践经验，且都有十余年直销从业经历。这个是大多数企业最欠缺的。而正因为其直销商出身的经历，使其更能体会到直销商的感受，为直销商着想，并实实在在地从直销商角度去设定企业文化、理念及长短期策略。真正做到理念纯正、务实。

　　一个公司有雄厚的资金实力只是一个方面而已，对企业的发展不是真正的绝对因素，企业家品质才是其最重要的硬件之一。纯正、务实的企业家理念，将为企业制定一份长治久安的宏伟蓝图。

　　直销商培训，全面严谨

　　作为直销公司对其直销商的培训，多为产品知识培训，而完美又走了另一条相对另类的路子—定期对各阶段直销商进行包括产品知识的全部技能培训。具完美公司高层透露，报名参加培训的直销商已经排到了2005年底。

　　与此同时，完美还就培训过度的团队实行严格管制，以防止部分直销商体系过度强大以后给公司增加不稳定性。

　　提倡以整体文化为主导，然后小规模的，以勤奋努力扎实肯干的硬拼作风，以自助学习为导向的体系文化为辅助，此一创业法则，相信在未来也将是完美公司持续发展的基本策略。

　　投资，不遗余力

　　2002年，转型三年，为证明其永续经营决心，完美将公司总部从马来西亚迁入中国内地，占地122亩，从欧美引进原装生产线。2003年再次斥资3,000万美元在扬州设厂，占地面积318亩，2004年9月一期工程竣工投入使用。

　　而其在东北亦已投资建立第三厂，生产大豆异黄彤等系列保健食品及在中国形成南部、中部、北部的强大的生产和物流系统！为中国市场的稳定持续发展奠定了很好的基础。

　　此外，完美在马来西亚也建立了新的厂房，专门供给海外市场发展的需要。

　　以企业正气回馈祖国

　　完美的成功并不仅仅是完美人在受惠，更多的人因完美而得益。

　　自1997年向湖北省长阳县中山完美小学捐款20万元开始，完美公司对希望小学的捐赠便未曾停止，至2004年止，已有400余万元。完美公司董事长古润金于2002年曾发表其毕生宏愿：有生之年，完成在中国贫困地区建造100所希望小学的计划。“我这样做，不为别的，只希望起个带头作用，让大家都来关心这些贫困地区的孩子。看到那些孩子因为家贫，因为学费交不起而失学，我很心痛，我们少抽几包烟，少吃一顿饭，就可以为贫困地区的孩子交几年学费，我们有什么理由不帮助这些孩子呢？”

　　1998年华东地区遭受百年不遇的特大洪涝，完美一口气买来500万元救灾物品，租用28辆卡车，抽调公司10多名青壮年职员火速运往灾区。同时携带36万元现金赠送灾民，车队一路风雨兼程，为灾区人民送去完美真情。而当时，完美公司正处于转型阶段，经营状况并不太好。

　　从家乡中山到东北白山黑水，从西部地区到革命老区，几年来，完美在祖国大陆的公益、教育、慈善事业的捐款已达5,000多万元。

　　2002年全国妇联与中央电视台联合举办情系西部义演晚会上，古润金接受著名节目主持人杨澜采访时曾说：“我觉得，慈善应不分国界，也不分种族。”他认为：“赚钱越多，积福越多，积福越多，同时会鞭策自己更努力地工作，多赚多捐，形成一种良性循环。”

　　2005完美优势凸现

　　2003年，业界传闻，中山完美年销售额过50亿人民币，2004年如何？鉴于完美低调的行事作风，笔者无从得知，不过，可以肯定的是，绝对不止50亿！

　　2004年下半年就有人开始预测，完美在2005年会超过安利，此一说法真假如何，暂时无法判断，但是有一点我们可以非常确定地下结论：到2004年为止，在中国内地，安利一直是业界龙头霸主，不管完美公司方面是否承认，完美已是当仁不让的二号人物。作为一个二号人物，完美具备了二号人物应具备的睿智、低调、务实、稳健作风，同时，亦摒弃了一号人物特有的张扬、强权与锋芒毕露。

　　我们有理由相信，2005年，完美定有更为不俗的成绩……

    如新风暴 第二冲击波

　　2004年的如新，似乎低调了很多，也成熟了很多。但，这份低调与成熟中，却透出了一份如新精心设计的2005年宏伟蓝图。


　　也许，对于内地市场来说，如新是个迟到者；也许，对于内地大众来说，如新的产品还太昂贵；也许，对于内地的直销商来说，如新的淘汰率太高了。但，这些都丝毫没有阻挡住如新进军内地市场的势头。2004年，如新在默默谋划着。有人说，2005年的如新，将成为一颗耀眼的新星。因为，经过2003～2004年的铺垫与磨合，如新不仅树立起了良好的政府信誉度，也建立起了良好的销售渠道，且带来了全新的直销理念和产品。

　　2005年的如新风暴将席卷整个中华大地。

　　2003，来势凶猛

　　2003年1月8日前，很少有人知道如新，尽管，那时已经有不少海外直销商在偷偷向内地市场渗透；尽管，那时如新的下属品牌丝昂专卖店已经在风雨中伫立了好几年。

　　不过，有不少朋友在私下传着：“听说这家公司有不错的实力，行事也颇有魄力！”

　　果不其然，2004年1月8日，四省一市的108家专卖店同时开业的仪式，震惊了整个直销行业。据悉，开幕那几天，如新公司总部所在地的上海市，四星级以上的酒店全部被来自四面八方、不同肤色、不同语言的如新直销商占据了。这家外资直销公司果然让人不可小看。随即，敏感的媒体便将这家美商直销公司的来龙去脉打探得一清二楚，这才惊呼原来如新公司的实力和背景是如此强劲，以往的发展历史是如此的不俗。

　　于是，一时间，各大网络上对如新的称呼纷纷加上“直销新大颚”、“安利终结者”、“最强大的直销公司”等前缀。

　　可是，没有人会想到，2003年的隆重开场前，如新已经等了太久的时间。

　　翻开如新在中国的发展史，赫然写着“1993年，中国勘查之旅；1998年，开始在中国投资；1999年，依据中国法令修正策略计划；2001年，如新工厂完工……”。

　　十年的未雨绸缪才会有2003年的隆重出场。

　　有业界人士说，如新的等待是值得的，因为它有更多的时间来部署全局。也许，这种说法带有片面性，但，我们却看到2003年的如新以多出计划营业额30%的3,900万美元，完美收宫。

　　这个数字让如新看到了未来发展的市场，也让直销行业看到了如新在中国发展的势头。有专业人士称：“如新这一年的来势如此凶猛，甚至对安利也造成了不小的冲击！”

　　不过，业界也有不少人对这样的成长速度持保留态度，因为，快速成长，不代表会长久成长。

　　无论评价如何，2003年的如新在中国直销行业中打上了一个深深的烙印。

　　2004，低调发展

　　经过2003年的快速扩张，如新在中国内地已经初具规模。但，快速的发展势必会带来一系列的问题，也必定会潜伏着不可预见的危机。

　　2004年开始，在国内就出现了不少如新的负面新闻：如新某专卖店因无法承担退货而被查处；某些直销商违规操作被查处；直销商状告公司等。为了不影响到整个公司的运作和形象，如新公司对出现的违规行为立即做出了响应，首先，整顿专卖店，积极配合消费者和直销商的退货工作；其次，严格规范直销商队伍，对于那些偷跑的海外直销商发出严重警告声明。据悉，2004年上半年，如新公司就对海外某高阶的严重违规行为进行了相应查处。

　　2004年下半年后的如新低调了很多，也许是形势所逼，也许是策略所需，也许是其他什么原因，我们不得而知。

　　有公司人员曾透露，因为2004年直销加快了立法的步伐，2005年政府要为直销企业授牌，所以，如新不想让自己的位置靠得太前，暴露得太多，太引人注目。

　　而这种低调还可以从如新专卖店开幕的现场情况得知一二。以同样是12月份开幕的成都分店为例(2003年12月开业)，开幕当天，成都专卖店所在地的街道被来自全国各地，甚至还有其他国家的直销商堵了个水泄不通，亦有数位公司高层亲临现场。而反观同为西南重镇的重庆专卖店开幕当天(2004年12月开业)，只有寥寥无几的数位高级直销商到场外，场面显得极为冷清。

　　不过，与那些偷渡的直销公司不同，如新的这种低调只是一种静观其变的策略。因为如新公司知道，现在要做的是巩固市场和稳定市场，稍稍走错一步，就有可能会影响整个中国内地市场的战略部署。

　　但，就在这低调的前行中，如新却在默默谋划着2005年的大计。

　　专卖店规格

　　如新在内地的专卖店数目从2003年的108家增加到目前的130多家。而据如新大中华区总裁林克礼先生透露，到2005年，如新专卖店将增加至500家。

　　虽然在数量上，似乎与完美、雅芳等上千家的专卖店数量无法相提并论，但如新专卖店的扩张速度却是惊人的。在两年的时间里就能开设上百家的专卖店，的确需要一定的经济实力和魄力。

　　如新的专卖店数量在不断飚升的同时，其占地面积也在不断地增长。也许，有人会说这是如新在故弄玄虚，在卖弄表皮。

　　但，我们不得不承认，如新专卖店的确在其销售中发挥了极大的作为 。