中国直销市场

　　安利、雅芳、完美、如新、玫琳凯、仙妮蕾德等在中国大陆攻城略地；天狮、九极、新时代等在华夏大地卧薪尝胆；立新世纪、永久、克缇、优莎纳等在海外厉兵秣马......，山雨欲来风满楼，中国营销史即将开始谱写新的篇章。

　　年营业额方面，以2003年为例，安利中国公布数据为人民币100亿元（业内人士对安利公布的营业额争议颇多，大家更认同安利在2003年产生了120亿元的营业额）；雅芳公布为24亿元，但雅芳的营业额基本来自传统的零售渠道；天狮集团国内营业额接近9亿元；中国新时代4.5个亿；如新在纽约公布的营业额为3亿元；仙妮蕾德接近15亿；而没有公布自己营业额的中山完美，业内则有营业额108亿元的说法。因此，业内人士认为，中国直销业在2003年产生的营业额在200亿到250亿人民币。

我们再来看一组数据：（安利财年为当年9月1日到下年8月31日止）
　　1995年安利（中国）正式开业，1997年安利（中国）营业额达15亿元人民币；1998年4月　国家禁止一切传销活动，当年7月安利（中国）经国务院批准转型恢复营业，当年营业额仅为3.2亿人民币；1999财年，安利（中国）的营业额为6.4亿元。2001年安利（中国）营业额达45亿元人民币；2002年安利中国销售额达60亿元人民币，纽崔莱在中国的销售额达30亿元人民币，占中国保健食品市场份额的1/6；2003年安利（中国）追加投资1.2亿美元，新财年营业额达到120亿元人民币，安利（中国）营业额首次超过美国和日本，占安利全球营业总额的1/4，成为安利全球第一大市场。据一位安利的朋友透露，2004年安利新财年营业额将达到208亿人民币！
　　从1998年到2004年五年时间，安利（中国）的营业额增长了约60倍！可见中国直销市场之广袤。这种增长速度使得安利在中国的投资逐步增加，也引得很多国外的直销公司摩拳擦掌，欲来华大展宏图。这也是当初WTO谈判中中国政府顶住压力作出在三年内直销立法决定的筹码。 
　　今天，在全球有超过1亿人在兼职或专职从事直销业务。这个人数比全世界的军队的人数加起来还要多。而且我们所有自以为和直销无缘的人其实在日常生活中时时在进行着直销的基本动作：向朋友推荐一个好的电影，带朋友去自己认为好的地方吃饭，等等。要知道，这些动作都在以口耳相传的方式为电影公司和餐厅做关系营销，只是没有报酬而已。如果这时电影公司和餐厅为你的介绍付给你报酬，这就构成了一个标准的单层次直销了。
　　在今后的五到十年，我们中的百分之八十的人，将必然成为以下两个角色中的一个：要么你是一个直销商（主动者），要么你是一个直销产品的消费者（被动者）。 

世界直销概况

　　世界直销协会联会（WFDSA）统计：从1988年到2000年，12年时间里，全球参与直销的人口由848万增长到了3871万，平均每年增长速度超过10%。全球直销年营业额由1988年的333.2亿美元增长到2002年的857.6亿美元。而这只是参加世界直销协会联会直销公司的统计数字。据联会估计，目前全球有超过1亿的人口从事直销工作，这与近年来全球经济不景气所带来的高失业率形成了鲜明的对比。

　　在美国，因为经济发展水平较高，人们对于个人时间珍惜，厌烦了到超级市场等固定店铺去购买消费品。直销这种销售方式的诞生，迎合了人们追求方便快捷的购物要求。同时因为商品种类日益繁多，通过直销员的演示可以对一些新奇商品有全面的了解。因此可以说，直销的诞生和发展都是因为满足了消费者的需求。
　　美国人有崇尚自由进取、推崇个人创业的民族性格。作为一种低成本创业的选择，直销因为其工作时间灵活、回报具有极大潜力，备受美国中产阶级的追捧。大批受过高等教育人才的加盟使直销成为一种高尚的职业。据华尔街日报报道，2002年美国的直销销售额已经超过240亿美元，从事直销的人口有1050万。近年来，美国每五个新增百万富翁中就有一个是靠做直销起家的。
　　据美国直销协会统计，在过去10年中美国直销销售额增长了近1倍，销售人员则增长了1.28倍。美国20%的成年人曾经或正在从事直销工作，55%的成年人从直销商处购买过产品和服务。
作为现代直销模式的发源地，美国成就了数个知名的直销企业。安利、雅芳、仙妮蕾德、玫琳凯、如新、立新世纪......这些直销行业的明星企业诞生地都是在美国。

　　根据台湾直销协会的统计：2002年，台湾直销人口为326.9万人，年营业额431.77亿新台币。平均每100人中就有14人从事直销事业，20到69岁人口中更是每4.5人就有一人从事直销。

　　香港的直销业起源于上世纪70年代。因为城市本身较小，人民素质较高，加上法制建设的完善，香港的直销业并没有太多的波折。2002年香港AC Nielson调查公司关于直销调查的结果显示：香港有超过144万的人口有意从事直销行业创业，占人口总数的35%，而恰恰此时香港的失业率高达7.4%。特别是在最近的两三年时间里，许多的国际性直销公司如立新世纪、雷克瑟丝等因为看好中国大陆直销市场，纷纷把香港作为攻打中国大陆市场的桥头堡，在香港进行战前演练。

中国直销市场

　　年营业额方面，以2003年为例，安利中国公布数据为人民币100亿元（业内人士对安利公布的营业额争议颇多，大家更认同安利在2003年产生了120亿元的营业额）；雅芳公布为24亿元，但雅芳的营业额基本来自传统的零售渠道；天狮集团国内营业额接近9亿元；中国新时代4.5个亿；如新在纽约公布的营业额为3亿元；仙妮蕾德接近15亿；而没有公布自己营业额的中山完美，业内则有营业额108亿元的说法。因此，业内人士认为，中国直销业在2003年产生的营业额在200亿到250亿人民币。

我们再来看一组数据：（安利财年为当年9月1日到下年8月31日止）
　　1995年安利（中国）正式开业，1997年安利（中国）营业额达15亿元人民币；1998年4月　国家禁止一切传销活动，当年7月安利（中国）经国务院批准转型恢复营业，当年营业额仅为3.2亿人民币；1999财年，安利（中国）的营业额为6.4亿元。2001年安利（中国）营业额达45亿元人民币；2002年安利中国销售额达60亿元人民币，纽崔莱在中国的销售额达30亿元人民币，占中国保健食品市场份额的1/6；2003年安利（中国）追加投资1.2亿美元，新财年营业额达到120亿元人民币，安利（中国）营业额首次超过美国和日本，占安利全球营业总额的1/4，成为安利全球第一大市场。据一位安利的朋友透露，2004年安利新财年营业额将达到208亿人民币！
　　从1998年到2004年五年时间，安利（中国）的营业额增长了约60倍！可见中国直销市场之广袤。这种增长速度使得安利在中国的投资逐步增加，也引得很多国外的直销公司摩拳擦掌，欲来华大展宏图。这也是当初WTO谈判中中国政府顶住压力作出在三年内直销立法决定的筹码。 
　　今天，在全球有超过1亿人在兼职或专职从事直销业务。这个人数比全世界的军队的人数加起来还要多。而且我们所有自以为和直销无缘的人其实在日常生活中时时在进行着直销的基本动作：向朋友推荐一个好的电影，带朋友去自己认为好的地方吃饭，等等。要知道，这些动作都在以口耳相传的方式为电影公司和餐厅做关系营销，只是没有报酬而已。如果这时电影公司和餐厅为你的介绍付给你报酬，这就构成了一个标准的单层次直销了。
　　在今后的五到十年，我们中的百分之八十的人，将必然成为以下两个角色中的一个：要么你是一个直销商（主动者），要么你是一个直销产品的消费者（被动者）。

前所未有的商机

引言

　　我们现在说顾客是上帝，可是我们自己做顾客的时候从来没有当上帝的感觉，卖保健品的不吃自己的保健品，推荐我们用洗发水的明星自己却并不用这个产品......
　　我现在提倡学习型团队，可是我们在团队中并没有系统的学习制度，上司打压下属，员工欺骗老板......
　　我们现在崇拜渠道扁平化，可是我们的销售渠道依然危如累卵，经销商挟功震主，连锁商超店大欺厂......
　　我们现在迷信整合传播，可是广告费用大半都打了水漂，成本越来越高，效果越来越差......
　　......
　　我们看看现在的商业趋势：以顾客需求为导向、服务顾客、导入更多的附加值、崇尚行动、学习型组织、渠道扁平化、信息化流程管理、价值激励等这些最前沿的营销理念在直销中无所不有，在一系列的直销网络设计和人际营销运作中轻松地将产品推向最终消费者、建立了客户忠诚、完成了体验营销，直销在实际的运作中是那么的妩媚动人！

　　安利、雅芳、完美、如新、玫琳凯、仙妮蕾德等在中国大陆攻城略地；天狮、九极、新时代等在华夏大地卧薪尝胆；立新世纪、永久、克缇、优莎纳等在海外厉兵秣马......，山雨欲来风满楼，中国营销史即将开始谱写新的篇章。

第一节 传统营销 真的很难

　　生意越来越难做了......
　　发自内心的感慨加上一声长长的叹息，透露出对于瞬息万变市场的无奈。
　　几年前做产品做一个火一个，现在却做什么亏什么，甚至去年还卖得好好的产品今年就被人们忘记了。以前打了广告就可以数钱的好事不会再出现；以前经销商排队提货的场面成为了历史；以前用麻袋装着人民币庆功行赏的畅快早已久违......
　　成功的时候，我们都坚信是因为自己的聪明才智和努力勤奋；失败的时候，我们是否也应该好好想想是什么原因呢？

一、产品——同质化贴身肉搏
　　我们的电脑用的是因特尔的处理器，装的是微软的操作系统，我们的DVD用的是ESS的芯片。没有核心技术，也就没有产品上的绝对优势。因此我们大多数的产品都处于同质化状态。科技含量低的产品更容易被竞争对手模仿。另外中国目前知识产权保护方面的脆弱，即使有较高的科技含量也很难保证长期在市场上独树一帜。而在快速消费品领域更是如此。
　　卫生部网站上光是降血脂保健品就能找到500多种产品批号；超市的货架上要把所有的产品名字都看一遍可能就需要几天的时间；"来自千岛湖源头的水"、"二十七层过滤"，仅仅是概念上的差异化；农夫果园"三种水果在里面"，娃哈哈马上"含有四种水果"......
价格战被视为激烈战场上的屠龙刀，格兰仕成功了，但是建立在"一将成名万骨枯"的基础上的，伤害了整个行业的健康发展。长虹试图利用价格战重新洗牌，后果是几乎一蹶不振。不是每个企业都能够祭起价格战的法器。
　　其实依靠产品领先市场的时代并没有过去，也不是没有到来。市场和消费者永远都欢迎那些价廉物美的商品。但是我们现在的竞争层次太低而且太过激烈，包装一个比一个精美、价格一个比一个更低，但是实质仍然没有变化，陷入了恶性循环当中。
　　我们一直在寻找更好的方法来避开同质化贴身竞争。避其锋芒，攻其不备，将事半而功倍。

二、促销——广告不灵了
　　1979年1月28日上海电视台播出了上海药材公司的参桂补酒广告，这是我们国家拨乱反正之后，国内的第一条电视广告。
　　那时候，我们国家尚处于短缺经济时代，卖产品基本不需要什么营销方法。甚至老百姓都认为是卖不掉的东西才登广告。
　　到了80年代中期广告逐渐的被老百姓接受。那时候的广告粗制滥造，广告辞几乎是千篇一律的"实行三包"、"国家金奖"之类。因为计划经济的影子还没有摆脱，广告的作用并没有发挥的特别明显，同时国内企业对于广告的认识也并没有提升到应有的高度。
　　随着经济发展，社会商品日益丰富，企业在生产的同时也越来越意识到"吆喝"的重要性，"酒香也怕巷子深"的口号逐渐响亮了起来。此时广告的作用凸现的非常重要。
　　90年代，三株在创业初期，吴炳新父子用汽车拉着上海昂立的口服液在中国大地上利用广告逢山开路、遇水搭桥迅速积累起了雄厚的资本。太阳神凭借着制作精美的广告迅速崛起，敖东安神补脑液的广告词"妈妈我考上了！"至今还让作者对于电视上那对母女灿烂的笑容记忆犹新。那个时候广告少呀！
　　在20世纪90年代成功的消费品企业和产品很多都是依靠广告起来的，三株、红桃K、爱多、娃哈哈、农夫山泉、脑白金......，甚至外资公司如宝洁、可口可乐等也都是依靠广告敲开了中国市场的大门。
　　这段时间内甚至还产生过一个让业内至今都做为笑谈但意义深刻的故事，山东秦池的老总在夺得中央电视台标王后说："我们每天给中央台开进的是一桑塔纳，开出的是一辆奥迪。"
　　90年代初中期真是广告卖货的黄金时期，广告投入产出比1：50、1：100甚至1：500，相信这段时间市场上的操盘手至今还记得这些熟悉的数字。娃哈哈的老总宗庆后曾经讲过一句话，"在中国成就一个品牌只要两年的广告。"但是他也许是故意没有讲出下半句"依靠广告建立起的品牌倒掉只要两天。"
　　果然好景不长，三株依靠广告建起来的80亿元商业帝国轰然倒地，秦池关门了，爱多的胡志标坐牢了，巨人大厦变成了烂尾楼......，而幸存下来的企业纷纷把营销重点从广告转向渠道管理等其他方面。
　　到了21世纪，广告成了企业操作市场的双刃剑。"不做广告是等死，做广告是找死。"反正都是要死，只好放手一搏了。于是自1996年以来，中国的广告市场保持着年增长平均年增长率21.38％的速度，迅速逼近1000亿的年营业额。
　　广告市场的增长速度远远超过了国民生产总值，到底是因为广告的作用越来越重要还是因为广告的效果越来越差？
　　广告制作越来越精美，广告投放频率越来越密集，媒体价格越来越高......，广告的意义由投资变为了沉重的成本支出。
　　根据著名调查公司AC Nielson的调查报告，现代发达城市每个人平均每天接触的广告超过了1500个，而平均一个人能够说出的品牌名称不超过30个。我们的广告虽然打出去了，但最大的可能就是成为那1470个被人遗忘的品牌之一。
　　根据研究计算，现在上海市的广告平均千人成本是5年前16倍！
　　这一方面是因为媒体采购价格直线上升，最主要的原因还是因为目前媒体数量以及单一媒体广告数量的繁多造成目标人群注意力的分散。
想想我们现在可以收看到多少个电视台，海外的、港台的、中央的、地方的......光中央电视台就有13套节目，省级台又有几套、地市台又有几套......，我们该把广告投向哪里？因此有行业内人感慨"现在整版的报纸广告甚至比不上以前的一块豆腐干。"
　　我们一直在研究如何让广告锐利化，如何集中优势的兵力取得局部的胜利，这都是不得已而为之。有没有更好的办法？

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三、渠道扁平——终端难称王
　　从市场的角度来说我们今天面临很大的变化，且不说中国过去是计划经济，厂家强权。从世界市场来说也是这样，过去是厂家来决定市场。但是今天不是这样，是消费者的权利越来越大；消费者强权的时代已经到来；消费者的需要决定了厂家的输赢。
　　面临这样一种可能是天翻地覆权利转移的变化，如果在政治领域就是革命了，面对这种革命的时候，我们各自的定位和我们各自的选择是什么？
　　近年来"终端为王"的口号在业界逐渐的响亮了起来，每个企业都有着自己的理解并有按照自己理解去进行操作的方法。
　　话语权的转移使得渠道在营销中的作用越来越大，以前厂家只管收款发货的操作模式早已失效。现在负责任的厂商都针对经销商精心设计一系列的支持和培训，帮助经销商从实力到能力上提升。
　　但是把希望寄托在经销商身上，同样是无根之木，经销商追逐利益最大化的天性也许会在特定的时期会成为厂家心中永远的痛。九鑫集团原来是济南东风制药旗下产品新肤螨灵霜的经销商，后来自立门户一度传为营销界的佳话。但是站在济南东风制药的角度，我们厂家如果拥有强势经销商也不禁要毛骨悚然。而且目前中国的经销商更多的是扶不起来的"阿斗"。
　　过去我们在操作市场时可以很容易的将全国市场进行区域划分，规定经销区域，禁止跨区域销售与窜货行为。但是今天，我们很不情愿的发现，这种划分已经无法有效的监控与管理了。各种跨区域与跨省的连锁超市使得区域之间相互渗透、相互影响。随之而来的就是价格透明化并不断走低，区域经销商之间的矛盾难以调和。
　　于是，我们使出了弱化经销商强化终端的做法，娃哈哈、康师傅等向全国派出了数万的业务人员，名为辅助经销商实为要把终端控制在自己手里。TCL、双星等在全国遍开连锁店，建立属于自己的终端。且不说这样终端的稳定性和管理成本，也不说当大家都这么做的时，终端战术还会不会管用。当强势厂家掌控了终端的时候，弱势厂家的出路又在哪里？
　　集团形式的连锁终端在全国异军突起，沃尔玛、家乐福、联华、华联、国美、苏宁......，随着大型连锁超市卖场的国内布局愈演愈烈，原有的以百货商场和中小型卖场为主的渠道布局被迅速打破。大部分旧商业体系不断地被蚕食与兼并，即使仍在运做的，其销售额也在大幅度萎缩。据资料统计，目前在中国的省会及以上城市，大卖场的零售规模平均占到30%以上，部分地区甚至达到50%。可以预计，在未来几年这种零售渠道集中化的趋势会更加明显。这些新兴的大卖场的经营哲学是改变过去百货业态所遵循的赚消费者的钱为赚供应商的钱，让消费者得到实惠使得这种连锁超市具有顽强的生命力。
　　于是，我们视他们为救世主，有实力的生产企业纷纷把营销中心搬到上海、深圳，以接近这些零售巨头的采购总部。
　　实际上呢？进场费、标签费、店庆费、促销费、堆头费、公关费等各种费用层出不穷，还有那无穷无尽的帐期......
　　轰动业界的上海炒货协会叫板家乐福事件，让我们清醒的认识到了世上本没有什么救世主。一家炒货企业前前后后供了几十万的货，三个月后之拿到了5万的货款，卖的越好亏得越多。而卖的不好又要被卖场清场，进场费血本无归。笔者曾经服务过的一家企业，为了进入某外资卖场，老板甚至将自己的别克轿车"借"给其采购主管！
　　革命注定要伴随着血与火，当我们想要终端称王的时候，却发现别人成了自己的王！现实是我们理解错了——终端为王的时代，注定了是消费者称王。传统营销何去何从？我们在寻求答案。

第二节 革掉传统营销的命

　　上节我们讨论了传统营销所面临的种种困境，在这一节中我们将继续深入的分析其种种弊端并寻找解决的机会点。
一、最扁平的渠道——无店铺销售
　　现在我们通过"厂家——代理商——经销商——二批——终端——消费者"的传统模式销售产品变得越来越困难。环节越多，出的问题也越多。营销费用居高不下，信息反馈缓慢失真。于是我们提出了"渠道扁平化"的解决思路，虽然扁平化具有减少渠道的中间冗余环节，减少库存，提高效率的优点，但仍然是着眼于传统渠道的改造，并没有多大的创新，产品仍然要摆上终端以便送到消费者的眼前。
　　现在业界倡导的渠道扁平化也好，终端为王也好都是为了符合"方便消费者购买"的原则。为此我们建设了大量的终端店铺，一个比一个面积大，一个比一个装修豪华，这些成本都需要转嫁到消费者的身上，如果消费者不接受的话，只有厂家和商家来承担了。于是零售商们为了转嫁高额风险，向厂家收取各种各样的费用，不管你卖不卖的掉，只要进了我的地盘就要收钱。
　　房价越来越高，地价越来越高，中国的房地产市场的火热，相信每个读者都有感受。房价的快速增长除了能拉动所谓的GDP增长外，只给少数的从事房产相关行业的人们带来可观的收益。大多数的中国老百姓，对于房价增高来说都是"受害者"。对于产品生产厂家来讲，高涨的房价也就意味着终端店面费用的增加。一个普通的消费产品要进入上海的主要终端，光进场费就要超过300万。而春节时在易初莲花超市一个平方的堆头就要每月两万的费用。因此，许许多多的中小厂家被挡在了市场的大门外。
　　我们有没有想过，是否有一种方法可以更方便的把产品送到消费者的手里？
　　直销！
　　通过直销，我们把消费者直接变成终端。
　　还有比从自己手里买东西更方便的吗？没有。
　　还有比买自己东西更省钱的吗？没有。
　　还有比买自己的东西更让自己放心吗？没有。
　　直销这种优秀的销售模式的运用，将使传统营销中一些曾经非常有效的武器变得毫无用武之地。在直销中根本就不用担心竞争对手的渠道封杀、终端拦截等手段，因为我们没有显性的渠道和终端。 

二、最有效的传播——口碑宣传
　　在第一节中我们曾经探讨过目前市场环境下从事广告传播的困难和风险。其实我们打广告的目的最终还是为了销售产品，而要达成销售首先要取得消费者信任，解决销售的"信任障碍"。
　　在每天生活中人们接触到大量繁杂的信息，大概没有任何一个信息渠道的可信度、重要性能够与口碑传播相比。在半个世纪之前，美国的传播学家卡茨与拉扎斯菲尔德就已经发现：在美国，口碑传播是人们购买家庭日用品最重要的信息渠道。基于此，对于企业市场营销来说，口碑传播的重要程度也已经不容置疑，因为它直接关系到产品或服务的销售额的高低。
　　20世纪三四十年代，在传播学关于媒介传播效果的研究中，媒介传播效果的"子弹论"和"皮下注射论"非常流行。这种理论认为，大众传播媒介就像子弹或者皮下注射器一样，对受众具有立竿见影的效果。在当时的战争年代，这种把媒介传播效果简单化的理解是有其特殊背景的。最明显的例子就是30年代的德国法西斯非常成功的宣传，以及美国总统罗斯福为传达其"罗斯福新政"而每周在电台上播出五分钟的"炉边谈话"。
　　1940年，为了调查大众传播媒介对政治活动的影响，哥伦比亚大学应用社会研究所开始了一项大众传播媒介如何影响选民投票的研究。最初，研究者的理论假设是：大众传播媒介在影响选民投票方面将具有非常强大的力量，但问题是：媒介是如何影响选民的？
　　实际的研究结果却让研究人员非常意外：真正最能够影响选民投票的并不是大众传播媒介，而是人际影响（personal influence）。而且人际影响比媒介影响更频繁更有效。研究人员还发现，大众传播媒介首先通过影响意见领袖（opinion leader），然后由意见领袖来影响更多的普通人。这就是所谓的"两级流动传播理论"（two step flow communication）。原本是要专心研究大众传播媒介的影响效果，结果却发现人际影响超过传播媒介，因而这个研究发现纯粹是"无心插柳柳成荫"的意外收获。
　　在大量的信息渠道研究证明，口碑传播是一个被消费者经常使用且深得消费者信任的信息渠道。在国内零点调查公司所做得一项调查表明，有59%的电脑用户或打算购买电脑的消费者会从朋友、同学那里获得产品信息，而40.4%的人最相信朋友的介绍；在空调、保健品、洗发水、房屋等产品的购买过程中，分别有53%、49%、35%和32%的消费者会通过朋友介绍获得相关产品信息；分别有35%、28%、15%和18%的消费者最相信朋友的介绍。
　　口碑传播也被许多营销专家们看作是反映"产品及品牌忠诚度"的重要指标。在2003年零点调查对北京、上海、广州、成都、武汉、南京、西安、沈阳、郑州和大连十城市4851位18-60岁的普通居民进行了一项有关口碑传播的专项调查。
　　调查结果显示，39.5％的受访者日常经常会和别人交流关于"购买及使用商品的经验"，仅次于经常交流社会热点问题（50.7％）、子女教育问题（44.5％）以及生活小常识（41.1％）的人群比例；在商品购买决策和购买过程中担当重要角色的女性、35岁以下的年轻人当中，互相交流"购买及使用商品经验"的比例更高。
　　在目前的市场营销状态下，口碑传播仍然是非正规的信息渠道，那么我们有没有办法让其成为正规的信息渠道呢？
　　直销！
　　直销通过直销员的人际网络，直接的将产品的信息传递给了最终消费者，并且这些直销员在推荐产品的时候都体验过产品的品质。当他把自己认可的产品推荐给他的亲戚朋友时，就形成了所谓的良性口碑传播。

三、最精锐的团队——学习型组织
　　从20世纪80年代开始，在美国企业界和管理思想界，出现了研究和推广学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。
　　从员工和组织的关系来看，创建学习型组织就是提高员工与组织相互忠诚度的过程。从组织适应社会环境的角度来看，学习型组织强调将组织与周围的关系看成一个系统。这些方面极大的提高了学习型组织的活力。
我们来看看学习型组织的五项核心要素：
　　一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，通过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
　　二、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，通过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
　　三、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有通过团队学习，才能改变心智模式，有所创新。
　　四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，工作技巧的专业，个人与企业愿景之间有种"创造性的张力"，正是自我超越的来源。
　　五、系统思考（System Thinking）：通过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
　　虽然越来越多的企业认识到学习对于营销售团队的重要性，进行了各种各样的培训，但大多没有达到预期的效果。我们传统的销售人员的培养仍然大多依靠老带新的方式来实现。为了省却培养成本，许多企业就干脆只要有经验销售人员，于是出现了一批活跃的跳槽大军，企业也就谈不上什么共同愿景和团队学习了。
　　虽然中国工作人口众多，企业从来不担心没有人应聘，但是要招到一个好用的人才实在太难，更不用说招到一支能征善战的骁勇部队了。
　　而在直销行业中，因为其独特ABC培训法则和系统复制，团队内部更容易养成学习的习惯。另外，直销行业所采取的心智激励法、产品培训会议等都非常有利于组织的凝聚力和战斗力。