符标榜称想学戴尔直销模式不容易

戴尔中国区总裁符标榜

    符标榜：大家好，我叫符标榜，在戴尔做了三年的时间，之前有一个比较长的时间在其他两家公司，一个是惠普，还有一个是在通用汽车，是在比较早的时候。在来戴尔之前，一段时间是帮GATEWAY公司在中国设办事处，有一些在在中国设办事处的经验。

    我在中国常驻已经有12年了，对北京、上海等许多城市很熟悉，
对IT也很了解。

    主持人：也可以叫您“中国通”了，包括你现在中文说得这么好。

    网友：符先生你好，(一些) 国内的企业非常怕戴尔，您有没有心理压力？

    符标榜：其实，我很多时候碰到网友或者记者的一些问题。跟他们谈的时候，发现是对戴尔的操作不是很清楚。不是怕，只是他们觉得戴尔是一个很神秘的公司。我们很少在媒体讲太多，只注重实际上去操作这个模式。所以，很多人只知道戴尔是一家直销公司，戴尔的广告哪儿都是，除了这两个不知道戴尔是怎样运作的。戴尔把所有的精力放在用户上，用户每天的需求、变化，对我们产品的反映、服务的反映，我们都仔细地去抓住，然后不断地改善。

    在这个概念里面，我们觉得这个模式里面有几个重点。首先，Michael Dell创建这个公司，他相信中间层越多，戴尔用户的价值越少。因为每个人都要照顾到各自的利润，这样，到了用户的时候，你买的产品可能是价格非常高，或者同样的价格，你的产品已经是淘汰的产品。他相信把中间层减少，我们相对是直接的关系，我们做什么都是很讲究直接的关系。

    第二点，有些人也知道我们是零库存，但是不很清楚的就是我们的能力不只是在零库存。我们是按单生产，我们没有订单的时候，我们不会去生产。戴尔为什么很讲究这个呢？inventory是不好的一件事情，因为有库存就浪费了很多成本。我们尽量会做到零库存，这个概念很容易讲，但不容易做。

    我们是按单生产。举个例子，前天我们有一个客户在下午的时候跟我们订了一百多台笔记本，一百多台里面有不同的配置，要我们发货大概是在十几个下面的城市，而且今天下午要求所有的不同配置做好，而且要发货，对我们来讲，每天都会碰到这种要求的，我们有一个自然的系统应付这种用户的要求。这种灵活性，包括真正提供给用户要的那种配置，我们可以做到这种灵活度。你可以看到戴尔这方面取得的成功，用户跟我们打交道，觉得这方面得到了好处。另外就是要有标准化，我们很强调标准化，因为标准化也是来自发明。很多人问戴尔，也很怕，又说到戴尔的技术上没有有突破。其实，我们带来的最大突破，就是把原来很贵的一些产品做成标准化，变成很多人能使用和接受的价格。我们运用的是最好的实用科技，所以标准化会带给用户很多好处。

    我相信如果用户了解戴尔在这几个方面的重点，他们对戴尔会有一个好的感觉。

    主持人 ： 您刚才讲实际上戴尔的直销不是简单的“直销”二字，是一个系统的工程。您是怎样做到与用户的直接呢？

    符标榜 ： 核心在于用户，如果从用户着想，而且整个业务模式是从客户的角度去建起的，就会建成这个模式。如果现在不是一个直销模式，你要去改这个改那个，你会碰到很多难做的部分。我觉得难做的还有一点：可能很小的一件事，一个用户的订单，对我们来讲，在货源上已经发给了一个信息给零部件的厂商，我们每天做物流方面的策划，哪一个点要发一批货。从操作来讲，每一个订单都要牵动几千个小的部件的物流。这不是什么特别的东西，但是要做得非常的精确，因为不能有一些错误，这就有难度。要细化到每个地方，这些是很顺畅的配合，最后送给客户一个非常好的产品，而且按时送到地点。

    主持人 ： 说起来容易，其实做起来难。国内很多企业一直也在学习戴尔的直销，也想复制这种模式，您觉得这种复制是容易的吗？是可能的吗？

    符标榜 ： 我不敢讲不可能，因为很多人当时也讲我们不可能，但我们也做到了。我觉虽然可能性是有，但难度很大。要看一个公司的决心、公司的策略、公司的业务模式。我觉得这是比较难做的。我们公司也不是一天做起来的，我们最原本的直销模式是在1984年、1985年，到今天已经细化、量化了非常多的部分。不只是从物流、不只是从库存的管理、不只是从资金管理，包括我们的技术，我们的管理以及服务方面，包括最近这几年内，我们花大量时间在企业用户里面，我们花了很多心血最好地支持企业用户，包括我们做更高级的产品以及应用，所以我觉得这是一个经过长久磨炼出来的营销模式。我们开始得比较早，但中间有非常多版本的量化在里面。

    主持人 ： 我想问您一个问题，如果您不是一个戴尔人，您怎么看直销和分销这两种模式呢？

    符标榜 ： 我觉得要看产品的成熟度，直销模式只是一大部分。我们自己也做了很多的调查，用户对卖戴尔的产品感觉比较放心，觉得我买东西，跟厂家有一个直接的关系。如果不是直销的方式，觉得我只认识这个牌，但是它就不会认识我，也不会有我的纪录，给我带来一些新的消息，我看这是一个最简单的反映。包括我自己买东西，我最喜欢跟厂家买，因为我觉得他是一个这么大的公司，应该比较可靠，他们必须负责任。如果我从一个公司下面的公司或者一个代理去买东西，当然不是说所有，但有这种可能性，下面的代理做了一段时间又改行了。如果他们现在不代理这个牌子或者是改行了，你找他要这些服务或者兑现这些承诺，我看这方面就会有很多的麻烦。

    主持人 ： 分销的好处呢？

    符标榜 ：老实讲，我觉得分销没有什么太大的好处。如果分销在一个比较成熟的市场，管理方面还能有一定的空间。但在竞争激烈的市场，尤其在中国竞争很激烈，分销带不来真正的价值给用户。因为中间成本太多了，而且很混乱，货到了用户处，已经有很多附加成本，钱要分成很多部分，用户买的价格是很高的。

    主持人 ： 也有PC的厂商，在我接触的时候，有人反映说戴尔商用的部分也不完全是直销的，是这样的吗？

    符标榜 ： 我们从设厂到现在，每年都在不断讨论关注问题，今天可能有机会跟你讲得比较细。今天戴尔销售量的78-80%是直接的，都是跟直接用户发货、接收款，跟他们谈合同。中国的情况是跟中国的市场成熟度相关，现在已经有一个非常大的进步了。

    另外还有几个障碍，其实，也不完全算是障碍，就算习惯吧。有些公司的领导层没有直接介入采购领域，没有看到直销能够帮他省多少钱。最近我跑得比较多，跟很多客户谈的时候，我发现很多人在做的一件事就是集中采购。他们要求很规范的采购的标书，而且高层管理都是跟一组人结合的，不单单是采购部门，包括财务总监，这些人都是非常专业地看采购标书。我看这只能是对我们好，为什么现在要做集中采购呢？因为在中国，公司的业务已经越来越变成国际化了，要面对竞争，哪一个部分都希望省钱。如果做一个比较的话，我相信他们能很快地看出这个直销的模式能够非常快地给他们很清楚的一个合作方法。在这里，我觉得他能很清楚地看到采购的成本以及直销合作的好处。

    当然也避免不了，有些用户从以前的合作习惯上，可能跟某些集成商业务合作得比较久，希望我们和他们一起配合。比如我们最近做了一个收费站的项目，有一些软件和系统，还有各种各样的机器。所以一般来讲，我们的业务也占了一部分。在这个项目里面，用户跟集成商有一个很多的配合，有一个时间段，这是我们比较愿意探讨的合作。如果只是一个纯粹买卖关系的话，戴尔自己都可以支持。

    主持人 ： 戴尔在今天的现场还专门开通了一个服务的热线，请您公布一下这个号码吗？

    符标榜 ： 我们的特别服务热线是800-858-2919，我们会很慎重地把你们的反馈意见加以解决，也希望听到你们的反馈意见。

    主持人 ： 这部电话是人工接通的电话。

    网友：我非常关心戴尔渠道策略和广告策略，在我们的印象当中，戴尔的广告是铺天盖地的，而且我们每天都见到很多不同的800，你解释一下这个策略？

    符标榜 ： 这个策略很简单，广告的发展也代表了我们在中国的很多地方已经开拓了很多市场。所以，要进入一个新的市场，广告是一个最快的方法，介绍戴尔的产品。可能戴尔做广告跟其他公司有点不一样，我们是比较注重实际的一个公司，我们用最好、最快的方法告诉你的产品及价格，这是我们一贯的做法。

    主持人 ： 现在很多戴尔同类的厂商也在做这类广告，对你们会有影响吗？

    符标榜 ： 我认为广告只是一种工具，我们希望你看了广告最终要去买。我觉得不是在广告，广告只是一种方法去接触到用户，我觉得最重要的就是当用户要买的时候，当用户联系厂商的时候，是不是能达到我的希望和标准。我看这是我们竞争优势的那部分。

    主持人 ： 核心的那块。

    符标榜 ： 对。

    主持人 ： 很多企业会做不同的广告，比如形象的广告、产品的广告，戴尔为什么集中做产品的广告呢？

    符标榜 ： 这说明戴尔是一个非常简单的公司。我们提到戴尔，就知道戴尔是卖什么的公司，戴尔的品牌。其他的一些牌子，你还得去想这个公司代表什么，产品的信誉是不是别人认识，等等，他要做各种方面的考虑。所以简单比较好，一说戴尔就知道这个公司的形象。因为我们是国际品牌，很多方面大家都清楚，所以，我们没有这种负担。我们在这方面比较清楚，让大家知道戴尔是最方便的一个渠道去买我们的产品。

    网友：我是戴尔的用户，我觉得戴尔的东西很好，送货也很快，但你们的服务跟别人不一样，因为别的厂家可能几次都是免费的上门维修，你们好象每次都是有费用的，为什么这样做？

    符标榜 ： 我们自己做过一些调查，新的用户有点儿不习惯。戴尔很低成本的高效运作，也是来自于包括我们在服务方面的策略，我们在95%以上第一次上门就能解决问题。跟竞争对手的不同在于，竞争对手很多时候可能强调上门服务，他们上门后才诊断问题。因为我们事先有电话技术支持和诊断，上门服务就是解决问题。还有，85%以上的客户问题，通过电话，第一次就可以解决，这是中国的数据。一些用户的习惯，他打一个电话，代理商第二天上门或者六个小时上门。如果他和戴尔在电话上谈，我们平均解决一个问题是10-15分钟，效率是比较高的，一旦习惯了以后，用户会发现省了他自己很长时间。如果一个用户要等几个小时解决一个很简单的问题，这样会浪费时间和效率。所以，通过戴尔这种服务，习惯了之后他们非常地赞同。

    对企业客户来讲我们不只是电话，我们有不同的服务。一些很重要的客户，都有人在现场。当然，这需要一些费用。不过，我们是提供个性化服务。企业服务也有四个小时上门，而且带备件。我们的笔记本还有CompleteCover，它是一种全面保障。如果电脑坏了，戴尔可以马上上门维修或更换。不论你出差到一个城市，你在当地不需要认识维修地点，电脑坏了只要打一个电话，戴尔就有人到你住的饭店换一个零部件，这是在笔记本厂商里唯一一个能够提供这种服务的。

    主持人 ： 我们网友还是持续不断地问直销的问题。符先生您一定要回答，戴尔模式不能够被复制或者不容易被复制的障碍在哪里？或者核心在哪里？

    符标榜 ： 我可以讲得比较具体。我不敢说不能，应该说不容易，因为我做过渠道和直销。这个问题从模式研究一下，可以容易去看他们的区别。举个例子，今天如果有一个用户从一个渠道买了一台机器，可能他从一个代理去买，代理可能有十台库存。代理卖了一台，你觉得这个代理会等多长时间才反映给厂家说我卖了一台电脑呢？如果有很大的库存量，可能等一个礼拜。再到了分销，分销是有几百个、几千个代理网。代理商拿到一千台，卖到差不多七百台、八百台，就开始反映要订货。这一段时间有多长呢？肯定有几个星期、一个月或者一个多月。到那个时候，你反映到你的厂家，厂家做一个分析，可能你是唯一一个分销反映消息的。还有其他的分销，其他分销的量还没有走，说要等。所以信息的及时性没有了。很简单的例子，如果厂家想知道下面销售的情况，要等一个月后才知道这个产品是不是好卖，这不是最好商业操作。用户最需要的机器，他感觉不到，时间差距非常的重要。

    我们的模式怎么操作呢？今天下单，订单确认之后，开始生产，我们产品的原材料，里面有硬盘，有一个鼠标或者键盘，这些原材料的变化，所有的信息都会反映到原材料的厂家。通过EDI，我们有一个虚拟整合，几百个厂家都知道戴尔的客户需求。比如我是做硬盘的，知道戴尔用了一个硬盘，我做鼠标的，我知道用了一个鼠标，我们的信息是非常细的。你想我们卖服务器，卖存储产品，卖PC，一天要有多少数据的流动，他们知道准确的变化，这些都是真正的数据，而不是库存的数据，这反映出戴尔的执行能力，我们是很快的。在这样的情况下，我们对市场的掌握非常的准。

    第二就是看库存。如果只看一个季度，有些厂家为了临时好的表现，可能压了货。来看IDC报告，如果是戴尔的数据的话，每一台都到用户手中，没有一台会在库房里面，我们是真正卖了这些，我们不是把这些货放在一个库房里面。所以这代表了什么呢？在仓库里面放越久就越不值钱了。不值钱怎么卖呢？还是要卖的。所以就开始打价格战，用价格来抛售旧的产品。我们不擅长做这个，我们用最好的价格推出新的产品，这样的优势用户应该很有信心。我买戴尔不会买到旧的货，我买最新的科技、买最新版本的东西，在这方面没有担忧。如果我买一台不是直销的机器，我必须要知道这是几时生产的，这个产品现在是不是还流行。可能陪上经销商一大笔广告费、促销费等等。我们的钱花在哪儿呢？花在用户身上。分销在一段时间有非常大库存的话，厂商要解决分销的利益，如果不去补分销利益的话，分销就要亏很多钱。但是，分销会把从厂家那里拿的费用返给用户吗？不一定。因为这样的话，我怎么生存。所以在买卖的时候可以体会到我们的优势在哪里。

    网友：您来戴尔三年，您在戴尔的中国分公司也是非常成功的三年，你怎么看待2003年PC的竞争呢？

    符标榜 ： 2003年、2004年，竞争肯定会越来越激烈的。

    主持人 ： 但今年国际品牌成长得非常快，包括戴尔。

    符标榜 ： 我们的增长是稳定的，每一个季度变化不是很快。在中国市场，我们最新的数据是59%的季度增长，服务器增长了67%，笔记本增长更快，这些都是算比较高的增长。竞争会有，但是我们是很具备条件，我们觉得竞争才会给用户最好的价值。

    戴尔不关心恶性竞争

    主持人 ： 戴尔在中国市场的竞争，是不是受到了恶性竞争的困扰呢？比如刚才讲
的价格战以及其他的手段呢？

    符标榜 ： 还有其他对待竞争的做法。我看到一些批评戴尔的地方，觉得很不公平。事实就是事实，大家会最终清楚到底用户是支持的还是不支持戴尔，这
不是由少数人来决定，是由用户来决定。如果用户跟我们反映，戴尔在一些方面你们做得不好，你要马上采取行动去改进，我们都会认真听的。我们有一个部门叫“客户体验”，一个部门专门接客户的电话，不会和维修部门合在一起的，要保证工作不受干扰。每天都会把问题列出来，跟我们汇报。每个礼拜，部门领导和维修部，以及亚太的老板会开一个总结会，了解听到的反映是什么，如何改进。所以，我们放了很多精力在用户身上。用户有什么问题跟我们反映，我们会花百分之百的精力去处理。

    主持人 ： 有一个记者通过网络问了一个问题，IBM的研发费用比戴尔高出十几倍，戴尔会怎么安排研发费用呢？

    符标榜 ： 他可能是问IBM的技术是不是比戴尔强？这是一个比较有趣的题目。来看研发费用，每个公司都是一个上市公司，上市公司最重要的衡量就是对所有客户要保持很好的联系，客户是最重要的一端了。如果一个上市公司不把客户工作做得好，他创造出来的东西没有人买、没有人支持，我认为股民也不会很支持的。我觉得多少花费不代表他能做出的产品是让用户受益的。可能你研究了很多系统，但是却脱离市场需求。当然也有一些公司，他们的花费是为了保护他们的利益。因为他花钱研究一个专有的技术，在这里可以十年掌握这个利润，因为你不能从别的地方买。比如小型机，动辄都要收你的费用。所以越独立的系统对大众用户越没有什么好处。从数据来看，现在，标准化的产品越来越强。我今天早上还和大学的一位老师谈高性能计算的话题。我们看中国最前面的一百个排名，挺有趣的数表，你发现花很多费用去发明的小型机在其中占了一大部分，但不在头五名，前五名都是用标准化的Xeon的芯片做的集群方案。这代表了什么呢？这种花费有没有帮助用户很经济地管理、使用。既然这样，为什么不选在通用的方案做高性能的计算呢？这是一个很好的例子。从高性能计算可以看到，科技是高标准的平台，怎么让用户了解花更少时间和精力，更低的经费解决我的需求，这才是重要的。而不是让用户花很多钱去买这套东西，还不能叫别人帮你保养或者管理。我觉得这没有给用户带来受益。

    戴尔感到骄傲的是我们创造了竞争，促使游戏规则有了一个很大的变化。我们带给很多用户今天能使用的高品质产品，带给用户的高性价比产品可以使用在他们的领域里。在今天的市场环境下，不是说你是一个大公司，你才有钱去买一套东西，今天的竞争是靠你的想象力。第二，要看对你用户的理解够不够深。如果你有这两样的话，科技不是一个问题，因为标准化的平台你都可以做得到，可以真正地解决很多用户的问题。所以，客户不用担心没有钱就不能做高性能的计算，需要想的是这个计算用在哪里，解决哪个问题？整个游戏规则在行业里发生了变化，你会看到以后在IT行业里面，会转到怎样帮助用户更好地解决问题。你研发一个很保密、很昂贵的系统，你带给用户的价值是什么？如果真的有价值的话，为什么今天排名头几名的是用标准化的产品，而不是专有的技术呢？这是一个事实。

    主持人 ： 我相信你今天的回答让很多人的疑问解开了。

    网友：联想现在的市场份额占到30%左右，是老大，联想提得最多的也是戴尔这个公司，你怎么看待这个竞争伙伴呢？什么时候能超越联想？谢谢。

    符标榜 ： 首先感谢联想的领导对直销的关注，这不容易，因为他也没有选择其他的竞争对手。其实竞争是公平的，好的公司会在寻找更好的公司去学习，这是很正常的。我不敢讲我们几时会超过那个竞争对手，看看中国的市场，我们能增长的空间还很大。在中国市场，在企业级产品领域，我们有非常大的空间，因为现在标准化已经开始被更多传统的行业接受了。我们服务的能力跟以前相比也有很大的变化，我们的高级工程师在中国也准备好，可以做非常高端产品的应用，包括解决方案、包括管理IT的服务，这些我们都比较全面。所以，我们还是有非常大的机会的，这是我自己看戴尔发展的空间。

    我觉得最后还是要靠大家怎样看待用户。这不是说戴尔跟联想，这是关于谁能最好地服务用户，谁真正地去听用户的话，谁能以最快的时间把用户的反馈放到你的系统里面去改良你的操作，谁能最能够给用户带来低成本、高价值的产品，谈来谈去都是用户。我们的策略没有针对某个公司，我觉得我们的策略永远是，今天怎样做得更好，而且是为用户。如果为用户做好了，其他的都不重要。如果我们每天只关注其他公司怎么做，我们的精力就能完全花在用户身上。这样，用户的需求反映都没有及时放在我们日常工作的运作上，这是非常致命的问题。所以，不管怎么看戴尔是否有问题，我可以讲，我们始终非常注重用户的变化和的需求，考虑怎么帮他省钱，以及怎样帮他解决他们的问题。我们怎样才能提供标准方案，让他们很放心的使用，能够达到行业最高水平，这是我们每天谈的事情。当然，我们也谈竞争，知道竞争对手的价格和一些市场策略，我们会了解他们的一些做法。但是，最后是否能赢得这个市场，要看你有没有照顾到用户的需要。如果你没有做最根本的事，其他的你可以做得很好，但是我认为没有什么用。

    主持人 ： 每一个PC公司非常强调自己的文化，那么戴尔文化的精髓是什么？戴尔提倡什么？反对什么？

    符标榜 ： 我们公司过去比较强调成绩，大家追赶业绩。现在，从高层领导开始，我们觉得这个公司如果要做得更大、更优秀，不只是业务，文化方面也要做得更好，这启发我们去考虑更多东西。公司从去年开始推广戴尔文化推进，我们在这方面不只是提倡业绩，但还要看其他方面。比如对我们的客户，怎样保证他们的忠诚度？怎样支持他们？

    第二方面是队伍，戴尔的队伍有没有找到最好的人才，怎样培养他？怎样给他一个培训的环境。以前戴尔在这方面比较注重员工的短期的业绩。现在我们会从另外一个角度想，如果给他某一部分的培训，他是不是能再做更好，更能提高。所以我们在想法方面是有些变化的，我觉得这对公司来讲是好事。如果我们可以把这方面做得跟业绩一样好的话，我们会有更多优秀的人材到戴尔来。

    第三方面，我们的文化比较强调直接的原则。做什么都好，公司里面能直接做，我们就一定直接，不要在中间多一层。如果用最短的途径做到，我们应该这样去做。所以，我们是比较注重直接关系的。

    第四方面就是全球化，全球化不只是发展我们的业务，我们还强调全球化的公民。SARS期间我们做了很多贡献，公司和员工捐钱捐物给卫生部疾病预防中心。我们鼓励员工组织起来，帮助社会上需要帮助的的一些人。还有，我们在厦门当地与政府合作，安排固定的时间让小学、中学生到戴尔工厂参观实践，让他们更多了解电脑应用，有机会在公司里学习科技知识。总之，我们能做到的尽量去做，而却只能扩大，从高层领导做起。戴尔在全球排名是前几名的公司，做好公民现在也是我们注重的部分。我们常常问自己，有没有比我们做得更好的公司我们需要去学习？

    举个例子，比如我们的团队里面，在中国做了一套东西非常好，澳大利亚会使用中国这一套东西。澳大利亚做了一套好的东西，我们也会改进和学习。这不仅是公司内部的环节，我们在外面也要有这种文化环节，这种文化环节带动了每一个员工和经理都要学去，让他知道今天好不保证明天也能做的好。这些都是很好的戴尔文化，我们比较强调的是这几个部分。

    主持人 ： 戴尔最不能容忍什么？

    符标榜 ： 你猜呢？

    主持人 ： 每个公司不一样。

    符标榜 ： 戴尔最不容忍的就是不道德和欺骗行为。我们的操作一定要按照法律，一定要按照员工的干净的操作，不允许歪门邪道。在操作上，就算你迎战一个项目或者一个单子，我们非常讲究这个过程的原则。我们的审计每年都会有这方面非常细的观察。在中国也一样，如果有违规，这绝对是不能容忍的。我们追求业绩，但是更注重员工的道德准则。

    网友：我觉得戴尔是一把高速运转的机器，高效但冷酷，这是一对矛盾，你同意吗？这也是联想与戴尔最大的区别呢？

    符标榜 ： 戴尔是非常讲究业绩的一个公司。在戴尔能够成功的应该是比较优秀的，这是非常不容易的，因为戴尔的要求比较高。我们有责任对待股民，我们公司要有利润，要有增长。如果员工没有花时间把工作做好，我想他肯定会有压力的。如果有人说冷淡，我就很难去猜测了，我觉得我们今天已经有很多改善。不过一些人可能对戴尔还会有想法，在戴尔刚刚进入中国的那一、二年，管理上有一个学习的过程，我们还是一个很年轻的公司，很多东西在中国要做一些小的调整。所以，我觉得从管理理念方面上看，戴尔有很大的进步。如果今天我们是那么冷淡的一个公司的话，我们也没有那么快找到人员的增加。我们去年共有1800-1700人，现在已经达到了3000人，还是很多人喜欢加入戴尔，我觉得有很明显的变化。这里我提一下，2002年，财富杂志评选全美“最受尊敬的公司”我们在前十名并名列前茅，中国财富杂志通过抽样调查，也将我们列入中国最佳雇主的前十名，这说明戴尔普遍被认同。如果你只是停留在三、四年前的观念来看我们，这就难免片面。如果现在来看戴尔新的队伍，你会很吃惊，会认为我们很讲究业绩，也非常温暖，是一个合理的公司。没有把工作做好的员工，在公司他肯定会有机会得到培训。这方面我不是很赞同一些人对我们的说法。

    主持人 ： 听说戴尔有一个非常有意思的人才选拔的方法，就是每一个人都有选拔的接班人，请您介绍一下这方面的情况？

    符标榜 ： 这可能是大家不很知道的部分。最近我听到个别人讲，戴尔是不是很多外国员工呀。我觉得在中国3000人当中，外国员工不占到3%，从比例来讲，在外企里面，我觉得这算最少的了。戴尔有一个特点，每一个人都有一个任务，就是在最短时间找一个代替自己的人。我们相信一个公司，除了靠流程做成功，外企的概念是我们做什么都要有流程，因为这个流程跟人不是很相关的，因为保持流程谁来接这个工作，硬性会保持下去，我觉得这不是完全足够的。我们非常强调的是人，我们需要每一个经理，不管在哪个级别，包括我自己，我们要去找有能力代替我们的工作的人，在戴尔很讲究你怎样代替你自己，这个概念可能对不太认识戴尔的人，包括外企公司，觉得可能有一些安全感上的顾虑。但是在戴尔里面，这是很自然的事情。我们每六个月都会过一遍，就是我们每个经理下面的两个人是谁？或者三个人是谁？每一个人在这段时间内还有什么距离？这段距离在哪方面，然后我们要写，并且把这些距离缩小，然后派给他们一些任务，让他们尝试不同的角色，这要花很多的时间。每六个月，我们花在这种分析或者这种考察评价的时间，每六个月都抽出一个礼拜的时间来做，每一层的人都要按照这样来做，包括我自己，尤其是做经理的角色。我觉得这挺好的，早一点准备，而且我们也没有什么猜测。如果你在这个梯队里面，我们会跟你讲，希望你走到这，你可以早一点去准备，这是我们做得比较好的一部分。我以前没有讲过这些，这是在人材管理方面比较新的观念，很多人在这个题目上感觉不是很自在，感觉有威胁，而我们对这个感觉是很自然的。最近有一个商业周刊访问了Michael Dell，说他是公司的头。从他那里开始到下面，我们都是实行这种人事管理，这比较特殊。

    网友：您跟戴尔先生接触多吗？你觉得他是一个什么样的领导？

    符标榜 ： 我跟戴尔接触有十次吧，有三、四次他到中国来，和他一起拜访客户和见一些官员。他还请我去他家里吃过饭，挺难得的。戴尔是一个非常聪明的人，他的眼光很长远，而且看得很细，他有自己一套理论，不过到今天他还是很强调中间人要减少，我们要有直接的关系。不管做什么都好，事情要做得更高效。还有一个地方，就是他永远问客户的事情，好像说，最近客户怎样，我们在哪方面的客户有哪些意见，有哪些好的主意，在他那个领域。他自己这么关心客户，对我们操作来讲，讲的东西应该是能做得到的，因为上面都很关注客户的事情，否则他可能不会讲很多的东西。通常我跟他谈的两个事情，一个是效率，我们怎么把效率提高，销售也好，渠道也好，他会问中国这部分还有哪方面做得好，他会管具体的执行情况。第二就是客户，他每次来中国一定要见客户，我们安排了很多，而且每次都是要不同的客户。如果只见领导或者见大客户，这不代表这个领域最完全的情况，所以他会去见买家用电脑的客户、中小型的客户，我们一般安排不同的客户群。他非常地关心用户的需求和他们的想法，以及他们怎么看市场，这对他来讲是挺重要的。

    主持人 ： 由于时间的关系，对于其他的一些问题，请网友通过电话咨询。

    符先生，请你对PC市场进行一个预测？戴尔在当中会扮演一个怎样的角色？

    符标榜 ： 我觉得这几年发展的机会还会很多，而且发展的速度还会很快，谁能做好客户的工作，谁就能表现得最好。戴尔在这几年比较大力地推动企业级的产品以及客户跟直销的关系。我们看到很多的公司越来越对我们的模式感兴趣。想了解直销的好处在哪里？也邀请了我们做一些演讲，最近有很多这样的邀请，因为很多客户开始考虑集中采购。昨天我去了一个重要的公司，在长春，我们谈了很多重要的东西，这两年的变化很大，戴尔的直销模式会得到一个非常广的支持，我们应该把多一点的工作重点放在这里，让客户了解，不断地做，这是非常重要的任务。

    第二，我们在企业级的产品领域会有很大的推广力度。戴尔会在产品方面、价格方面、优势方面、技术方面做非常多的工作。最近，我们最大的增长也是来自于企业级的用户增长。过去不少人用独立的专有技术系统，现在不同了，企业级产品很多都是标准化。这几年我们有非常大的机会，这方面我们会花很多的时间去做工作。

    第三，我觉得要不断地更好地与不同的用户、媒体接触，让他们多了解戴尔。如果他们了解的只是三年前的戴尔，我希望他们能找时间去认识今天的戴尔，这样会让他们比较准确地看我们是怎样一家公司。

    网友：我想请符先生预测一下中国互联网的未来，你们会介入这个领域吗？

    符标榜 ： 在网上做销售，这方面以前我们一直有。从中立的角度来讲，客户有习惯的问题，我们注意到，这方面目前已经有一个比较大的增长。

    主持人 ： IBM今年是三千万美元，在网上。

    符标榜 ： 在全球我们这个系统是非常有经验的，在中国发展非常之快，尤其与一些大的企业合作，省了很多时间，这代表了中国的用户对这方面的系统心里比较放心，接受了这种采购方式。同时，也代表中国的基础服务在改善，比如银行贷款等方面。另外，在电子商务、电子政务方面，我们会有一个非常快的发展。以前在电子政务方面有很多小的项目，有很多是地区的，很多重复，使用资源的时候不是很顺畅。现在很多东西都有标准了，可以更好互通，所以，标准化还是好的。

    标准带来了一些国家的项目电子商务的平台，我觉得大家准备比较好。这几年的发展非常的快，我跟一些部门了解了计划，包括非常大的计划，中国外贸合作通过电子商务的平台来开展，我们在这方面也有其他国家的成功经验，希望把这它们带到中国。举一个例子，马来西亚的政府跟我们合作开设了电子商务的平台，现在马来西亚的采购都是通过这个平台来做，这是一个很大的项目。最近很多人来找我们，了解戴尔的经验。我们现在把这些成功的案例，以及跟这些合作伙伴带到中国来，让我们一起去帮助这些企业在电子商务方面准备一套方法，因为戴尔在成本方面会有一个比较大的优势。

    网友：我是厦门的网友，符先生，戴尔为什么把工厂设在厦门？是不是因为离台湾近？

    符标榜 ： 从地理的位置上来说，厦门是离台湾近，但跟我们设工厂没有什么相关。我们当时寻找工厂地点的时候，我们有一些要求和想法，在跟相关部门领导谈完之后，我们觉得厦门是一个非常好的地方。我们合作了很久，和当地政府的合作密切。很多时候他们会听我们的一些难题，了解我们怎样把这里面的工作做得更好。在厦门我们是一个比较大的企业，跟政府在各方面的配合是比较好的。很多人问厦门的物流是不是一个问题？随着我们业务的扩展，我们的市场越来越大。我觉得物流是由业务带动的，物流不会自动发生。在最繁忙的城市、最好的物流条件，如果很多人都集中在一个的地方，可能也会缺飞机运货的容量，也不一定能达到你的要求。所以，最后还是要达到一个平衡。这方面看，厦门满足了我们的要求。