《直销企业50强》（第一篇）连载之五:雅芳：化蝶之路

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1998年4月21日，中国国务院公布了《关于禁止传销经营活动的通知》，全面禁止传销业。当天，这个消息就就到了广州雅芳化妆品公司。

时任雅芳CE0的查尔斯·佩林、雅芳台湾公司总经理高寿康都正聚集一堂，这里正在召开雅芳亚太区经理人会议刚好也在中国，消息传来时，所有的人都“傻了”。经理人会议暂停，所有高层立即坐在一起商量对策，研究·的结果是立即歇业整顿。

“那是一次非常严重的事件，雅芳全力配合政府整顿。”雅芳(中国)有限公司销售、营运及生产制造总经理陈志新说。

这次整顿，雅芳损失惨重，销售额丢掉了4个亿。1997年，雅芳中国销售额达7亿人民币。1998年的停业整顿后回落为3亿元。但那次整顿也给了雅芳一次调整经营模式的机会，使雅芳获得时间思考公司在中国未来的经营发展战略，以及直销方式是否适合中国这块土壤。1998年5月，雅芳第一个专柜落户东莞，1999年3月，雅芳第一个专卖店在广州建立，雅芳的转型开始了。

魅力女总裁的果断决定

正在雅芳(中国)紧锣密鼓实施变革之际，美国总部的高层也出现了重大变化。1999年11月，由于雅芳公司销售和盈利急剧下滑，公司股票猛跌了50％，CEO查尔斯·佩林引咎辞职，接替者是一位刚满40岁的美籍华裔女性。在这位名叫钟彬娴的新CEO挑起雅芳重任的第一天，雅芳的股票就上涨了23％，看来，雅芳的股东们对这位新接班人抱以热切的期望。

带领雅芳开拓直销之外模式的是钟彬娴——被称为“拯救雅芳的女人”。美林证券分析师希瑟·穆润说：“与其他任何CEO的领导下相比，在钟的领导下取得的成效明显不同。”刚刚离任的全球最佳CEO杰克·韦尔奇(通用)评价钟说(他与钟一直共同任职于通用董事会)：“她确实光芒四射，我想雅芳已经找到了一位杰出的CEO。”

1999年的美国正是互联网蓬勃兴起的时候，新经济时代使今日的美国妇女走出家门，成为名副其实的职业女性，雅芳沿用了一百多年的传统的销售模式受到了极大的冲击，业绩下降与此不无关系。

据一份调查显示，1999年，在全美总额达270亿美元的化妆品和香水销售额中，直销只占6．8％。育销模式受到了全方位冲击。新一代的雅芳领导人必须给雅芳带来一个全新的面貌。钟彬娴说干就干，投资6000万美元重建公司网站，把原先的销售代表转型为“电子代表”。新雅芳对其沿袭了上百年的经营方式进行了重大改革。

这一转变的标志之一是，雅芳全力进入传统的零售业。在中国，雅芳转向批发和零售渠道进行经营。“我们要比其他竞争对手先走一步，在中国内地至少开5000家专卖店。我的理想是让雅芳在中国尽人皆知，成行成市。任何一个中国人站在某条街道上都会发现，前面有雅芳，后面有雅芳，左边有雅芳，右边也有雅芳。”敢出此言的陈志新目前是雅芳(中国)有限公司销售、营运及生产制造总经理。他在一年内跑遍了全国49个城市，实地考察了雅芳300个专卖店。他把雅芳专门负责市场调研的小组戏称为“土地改革委员会”。因为他们正在按非农业人口的集中程度，把中国市场细分为5000块。雅芳创立的新理念是：在一个以提供服务赢得市场的时代，谁在未来能够向消费者提供最快最方便接触产品的机会，尽量缩短产品与消费者的距离，减少附加成本，谁才是最后的赢家。

钟连续三年获选《财富》杂志“全美50位最有影响力的商界女性”(1999年排名第14，2000年排名第10，2001年排名第4)，2001年获选《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖之一”，也是惟一获得《财富》杂志这—奖项的华裔女性。《财富》杂志称：“钟1999年出任雅芳全球CEO后使雅芳焕发出新的姿采和魅力，是近年来——无论是男性还是女性——最成功的CEO之一”。《时代》杂志称：“这是三个上榜的女CEO之一，也是惟一上榜的华裔女性。”《商业周刊》杂志评价钟是“全球雅芳史上的第一位女性CEO，美国大型企业中少有的少数族裔女性最高层领导人，正带领雅芳迈入新世纪的‘新雅芳女士’。”

钟的父亲是香港人，母亲是上海人，1959年出生于加拿大多伦多市。1979年毕业于普林斯顿大学英文系，1994年加盟雅芳。1999年任雅芳CEO至今，2001年底又获任雅芳董事局主席。自1994年进雅芳，钟提出整合雅芳品牌，开拓新销售模式，受到当时CEO普瑞斯顿的赏识和提拔。普瑞斯顿赞扬钟彬娴说：“我们用老眼光看市场，她却对雅芳的发展有新主意。”正是有新主意的钟开拓了雅芳的零售模式，也挽救了雅芳。

陈志新说：“中国是世界上所有跨国公司最后的潜力市场，钟彬娴认为这个市场对于雅芳非常重要。在我离开纽约的时候，钟给我的话是：我要你创造第二个美国。”2001年雅芳在中国的净销售额是1亿美元，离美国还有17亿美元的差距，陈志新说：“但中国已经是影响华尔街雅芳股票升降的重要力量了。”

雅芳织网

雅芳大网靠众人编织雅芳(中国)公司在加快步伐“织网”。陈志新总经理描绘的雅芳未来在中国市场的格局是这样的：一个中国市场，74个分公司，5000个销售网点。靠专卖店完成对市场的覆盖和渗透，雅芳的产品将会如血液一样在销售渠道里流淌。“只有把网点铺设好，才能真正控制市场。”陈志新这样说。

雅芳的“大网”要靠众人编织——让那些热爱雅芳产品的人自己创业，加盟雅芳专卖店体系。对于那些希望加盟雅芳的投资者们，高寿康提出了两个基本要求：一是认同雅芳的企业理念，二是有5万元的资本金，就可以拥有30平方米的店铺。为了保证各店面装修的一致，雅芳还预制出成套的柜台组件，店主只要购买回去，拿螺丝刀装上即可。而且所有的店铺招牌都由雅芳免费提供。此外，雅芳还为经销商们每月提供销售技巧的培训。目前，雅芳在中国各大商场已经开设了1700个专柜，4600家专卖店和100多个设在大型超市的专柜。

雅芳为编织这张“大网”已经投资了1亿元。这样做值不值得?从近处看，雅芳已经网到了鱼。1999—2000年的业绩增长了60％，2000—2001年增长了40％。往远看，“织网计划”有着明显的市场防御作用。作为雅芳主要竞争对手的欧莱雅、羽西、安利等化妆品品牌，每一家都在技术创新和产品性能上进行了大量投入。但雅芳的优势不仅体现在产品研发上，而且更体现在市场覆盖面上。高寿康总裁认为，“中国加入WTO后，会有更多的国外著名品牌进入中国，各大品牌在抢占中国市场份额之前，必须要抢占大量的销售网点。我们基本完成了抢店的初步工作。”2001年7月底，国家负责管理转型企业的部委有关领导在广州听取了雅芳的汇报后，对雅芳的转型给予了充分的肯定。

当一张传销禁令使许多人认为雅芳被切断了后路时，雅芳却在脱胎换骨般的疼痛中获得了新生，抢在别人前面布下天罗地网，占据市场的切入点。雅芳以温柔的化妆品打了一场艰苦的攻坚战。

雅芳中国销售、营运及生产销售总经理陈志新说：“现在雅芳在全国只有一两百推销员，而且都是持国家推销员执照的，销售额只占1％不到的份额。而且她们的消失只是时间问题，雅芳公司的策略是帮助她们转成店铺形式，不转则限制其发展。”

1998年4月中国政府全面禁止传销业，7月中国雅芳拿到了“店铺销售并雇佣推销员体制”的批准。由于雅芳的直销是单层次直销，陈志新说：“455号令下的10张牌(国家在1998年7月最先批准转型的10家公司，包括安利、玫琳凯等)，只有雅芳是单层次的，直销结构简单，比较容易转型。”

雅芳在中国75个大中城市开设了分公司，依据“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分成5000个区域，委任经销商实施区域经营和管理。陈志新说：“雅芳的策略是快速形成四通八达的销售网点格局，现在这个格局已经整体完成。雅芳中国已经摸索出自己中国特色的商务模式：以批发零售为主营业务，以专卖店为主营业渠道。形式包括大卖场(如京客隆、万客隆、家乐福、沃尔玛等大型超市里的开放架等)、著名商厦和百货公司专柜(如新世界等的专柜)、专卖店(全国各地)等。”

到2002年1月，陈志新说：“雅芳中国几乎变成一个纯粹的批发零售商了。大卖场、百货公司、专柜占雅芳中国总营业额的25％左右，专卖店占75％左右。”

雅芳目前已经在中国开设了遍布各地的5000多家专卖店，各大商场的1600多个雅芳专柜，100多个仓储式的雅芳专柜，而且网上购物也已经开通运营。雅芳董事会主席兼首席行政长官钟彬娴因此说：“没有人会认为我们能做到，这更激发我们努力做好，以证明他们的判断是错误的。”

陈志新认为，中国非农业人口将会在未来更多增长，因此雅芳准备在5000个区域下再将每一区域细分为50个小区域，“将中国市场划分成二十几万个小区域，囊括整个中国的任何市场”。陈志新的想法是“有十斯有财”。他认为雅芳的产品不是民生必需品，分区可以有效占领市场，地区性的小范围的店，一家两家三家便可遍地开花，雅芳的目标则是全面占领市场。

其实，雅芳自上世纪80年代末开始摸索直销之外的销售模式。陈志新说：“雅芳前任CEO查尔斯·佩林和现任CEO钟彬娴开始做实质努力跨出直销的范畴，开辟新的销售渠道。雅芳领导层非常清醒认识到，固守直销这一块不足以维持公司以后的发展。必须创造新模式，最大限度接触消费者。”

1999年雅芳全面陷入危局时，雅芳董事、时代公司执行副总裁安·摩尔曾说：“当时人们都有一种感觉，雅芳的时代已经结束。”11月，查尔斯·佩林辞职，钟彬娴接任，更迅猛地开拓电子商务和批发零售领域。到2002年1月，陈志新说：“几乎是一个完全的鲜活雅芳。”2001年销售额达到60亿美元，增长率6％，是1999年1．5％的四倍，利润升幅达到近10年来的最高水平——14％。

压价与销售政策息息相关

在这次采访过程中，记者注意到，虽然三家店之间的距离都超过了500米的范围，但还是有些集中，为了销售产品，经销商不得不相互压价。

对于终端售价混乱的问题，雅芳北京公司也早有耳闻。去年7月，他们就要求所有店主不许私自打折，并签署了一份“统一经销协议”，协议规定，公司第一次发现打折时对店主罚款5000元；第二次发现打折罚款10000元；第三次发现取消代理资格。另外，公司还专门成立一个部门负责查处私自打折、违规操作的专卖店。同时，为了保护转型所取得的效果，保护雅芳公司的正常经营，保护广大消费者和经销商的利益，各地相关官方部门，特别是工商部门对雅芳打击黑店的工作给予了极大的支持。

据了解，协议签订后，雅芳公司也确实抓了一些顶风作案者，起到了很好的效果。但现在专卖店实在是太多了，在目前情况下，雅芳公司还不能做到对每个店实时实地的监控，因此，一些急功近利的店主依旧靠打折来吸引消费者。

返利政策

矛盾依旧一般销售政策分为两种，一种是阶梯性返利，一种是固定比率返利。目前雅芳公司采用的是阶梯性返利，也就是根据销售量对经销商返利，销售量越大返利就越高。这也是目前大多数企业都采用的模式。这种做法是为了调动经销商的积极性，鼓励经销商努力推广和销售其产品。这种模式在产品进入市场初期时非常适用，可以刺激经销商不断扩大销售半径和通路，扩大辐射范围。但是从当前雅芳在北京市场看，雅芳专卖店的数量已经很大，并且销售业绩也一直稳定增长，这时如果单纯依据销量返利就会过分刺激经销商扩大势力范围以增加销量。

一般而言，区域经销商由于销量大，能从公司拿到比较低的折扣，这样一来，就有人从区域经销商手中拿货，对区域经销商来说，在他那里拿货的人越多，他在雅芳公司享受的折扣就越优惠，因此他们乐意接待那些拿货的人，而来拿货的人由于不需要对店面进行统一的装修，也不需要太多的销售人员，更具有打折销售的空间，因此，他们可以低成本，低价格的销售雅芳的产品，如此以来，雅芳的种种努力如织网计划、严禁打折策略都会受到威胁，这就是销售中的厂商和经销商消息不对称的问题，一级经销商再代理问题。

雅芳新策略

受地域因素的影响，雅芳各地区的发展是不平衡的，因此，雅芳正调整销售策略，根据不同地区的专卖店密集度和数量制定因地制宜的销售策略。雅芳公司认为，随着专卖店的开发，为雅芳进入中国三四级城市提供了一个很好的渠道。也就是，雅芳成功的在三四级城市创造了一个能抵御假货又能顺利的做深度的分销的专卖店渠道，这对容易受假货冲击的化妆品企业来说非常重要。

对销售终端中的蹿货、压价问题，雅芳公司表示，出现这种问题是主要是技术层面的原因。于是他们从去年起就开始用DRM系统对销售终端进行管理，这一系统可以丰富专卖店的经营管理经验和与大型跨国公司合作的经验，通油DRM系统，能帮助经销商直接的理解公司的经营管理理念和运作流程，快速地掌握管理产品的专卖技巧，并且DRM系统还可以实现专卖店的一定程度的监控，并实现物流配送，只是在这次雅芳业绩公布中未提及它的既有效果，我们也无从得知。

转型之后

中国雅芳很快将零售模式在中国全力推动起来，高寿康说：“只要认同雅芳的理念，有5万元左右的资本金，30平方米左右店铺，就可以加入雅芳。”陈志新说：“雅芳快速完成了转型，从十几万营业代表转成了千余家专柜、两千余家专卖店，大部分被淘汰了。而且只占雅芳现在专柜数和专卖店数的一小部分。”

2001年，雅芳美国销售额18亿美元，其中80％来自传统直销，20％来自批发零售，有3亿美元。台湾地区现在销售额65％来自直销，35％来自批发零售。而中国大陆几乎是100％来自批发零售。

雅芳目前在全球140个国家和地区有43000名员工，三千四百余万营业代表，在53个国家和地区有直接投资，共提供两万余种女性产品。雅芳中国在1990进入中国市场，1998年全面停止直销，有二千二百余名员工，万余名店铺雇员，一两百营业代表，投资共计八千余万美元，提供五百余种产品。

目前雅芳的发展策略是加减法，“加”一些如北京东方广场里的雅芳旗舰店，“减”掉1700～1800家左右不规范或者不合雅芳形象的网点，陈志新说：“雅芳在开店上还是十分谨慎的，没有营业执照、税务登记、没有审批等都一律清除。”

直销的前途迷雾

但雅芳仍然是一家以直销闻名的全球公司，直销之路在中国还行得通吗?

陈志新解释：“雅芳通行全球一百余年的单层次直销与多层次直销有很大不同，与金字塔、老鼠会有着本质的不同。”社科院财贸所对外经贸研究室主任、研究员冯雷则给记者分析这几种模式说：“单层次直销比较简单，一般不会造成诈骗问题：而多层次直销则形式上十分复杂，比较靠近金字塔诈骗。”社科院社会学研究所研究员单光鼐则说：“商业诈骗会进而导致社会问题，捣乱社会安定，造成很大的不稳定因素，所以必须审慎对待。”陈志新解释说：“所以1998年以后雅芳在中国开辟了适合中国国情的销售模式，雅芳在中国尝到了批发零售的甜头。”

但陈志新不否认雅芳仍是以直销闻名全球的公司，即便是在中国的批发零售模式也有很多直销手法，比如“定期印刷宣传品、定期培训店员等等”。但冯雷分析说：“判定经营方式的原则是按照什么样的经营方式，借用直销模式里的培训方法，不能说是直销，而只能判定是借用了直销的一些方法。只要经营方式上不回到直销路子上，是批发零售形式就不是直销了。”

雅芳中国以后的路会怎么走，陈志新说：“现在雅芳肯定会继续沿着批发零售走下去，至于以后，就要看政府对直销的立法了。”

雅芳的直销态度

冯雷分析说：“直销立法很关键：第一，中国政府有入世后三年开放直销市场的承诺；第二，确实我们对直销这个东西没有弄很清楚；第三，即便重新开放也不会回到1998年以前的状态。”陈志新则说：“直销立法对雅芳来说可以说是相干又不相干的事情。不相干的是，雅芳现在做的是批发零售，没做直销。相干的是，将来如果政府对直销立法，只要有法可依，雅芳也不否认会进入新的直销市场。”

但是，陈志新说：“中国话不能按照字面的意思去解释，直销市场是会重新开放，但是如冯雷所言，也不会回到1998年以前的状态。雅芳中国已经换掉了外国总裁，现在是很本土化的公司。雅芳只有继续在现在政策允许的范围内大力发展批发零售模式，将来的事情，我们并不关心，等将来成为现实，雅芳自会有自己的对策。”

另一位社科院专家则干脆说：“直销法对政府来讲怎么都是难题，立法，基本国情、国民素质、社会大环境都是问题；不立，又有三年之内立法的承诺。不立肯定不行，立不好肯定不行，立了没法执行更不行。”单光鼐则说：“只是走着做还是先做出来的问题。现在政府、民众对直销还是没有透彻了解，必须先把问题从经济、社会等各个方面搞清楚；”

冯雷分析说：“从国家大局考虑，肯定是比较难于目前就下定论，对于直销而言，不管是单层次还是多层次，企业自己都比较难于控制，政府怎么管?关乎经济环境、学术基础和政策基础等各个方面。”单光鼐则分析：“中国做直销，大的社会环境还没有发展成熟，特别是国民心态，很难控制，这就是为什么2001年十大案件里面，传销还是有一件，而且国家至今仍是对传销坚持格杀勿论的。”

陈志新说：“雅芳并不像某些公司一样，完全寄希望于直销立法，中国的市场这么大，雅芳现在靠批发零售也经营得很好。当然，如果允许直销，也只会使雅芳中国锦上添花。”

冯雷最后告诉记者：“学术界应提高研究速度，研究直销历史和周边国家的相关情况，为政府出谋划策，切实约束、管理好直销市场。”单光鼐补充说：“这可不是相干不相干，而是关乎国家社会大计的事情。”

雅芳对比欧莱雅

又到了各大公司的CEO交答卷的时候。美国的《商业周刊》近期评出2002年度全球最佳企业领袖，上榜的有两大化妆品公司的CEO，他们分别是雅芳公司的首席执行官钟彬娴女士和欧莱雅首席执行官欧文中。

他们入选的依据分别是：雅芳2002年全球市场表现突出，其中中欧和东欧市场总价值达到了5亿美元，中国销售额增长了30％。与此同时，在全球同类企业股价平均下跌2％的情况下，雅芳实现了19％的增长；而欧莱雅在2002年上半年，销售收入增加了8％，净利润增加了30％。同时欧文中在中国等新兴市场大刀阔斧进行扩张，其在俄罗斯和中国每年销售收入增长60％以上。

由于这两个公司都是有着多年历史的大型跨国化妆品集团，在很多领域他们都有着交叉和竞争关系，而执掌这两个庞然大物帅印的人也就有同样的参照系。我们可以把他们放在同一个聚光灯下。

与试图把一个企业的萎靡不振完全归罪于CEO的无能一样，人们也总是倾向于把一个带领企业走向辉煌的CEO想象成无所不能的英雄，似乎他一个人可以解决公司的所有问题。在尽量克服把某位做出过较大贡献的CEO置于神龛的冲动之后，让我们理智地分析他在多大程度上推动了公司事业的拓展。

当我们把眼光穿过这两大集团延伸到世界各地的细微触角一形形色色、眩人眼目的化妆品，遥想坐在纽约和巴黎的某座摩天大楼里从容若定地指挥着商业庞然大物的两个人，他们究竟是什么样?

把所有对他们的描述性资料汇总起来，虽然他们一个是身居纽约的44岁的华裔女性，一个是住在巴黎的英国佬，但他们的性格中似乎有着一些共同的素质——有激情，有勇气，雄心勃勃，有钢铁般的意志，这几乎满足了大众心中对一个杰出商业领袖的所有期望。

然而，他们在很多方面有着截然相反的做法。

比如品牌策略方面，钟彬娴上任后摈弃了雅芳繁多的地区性品牌，代之以“雅芳色彩”这个国际品牌，雅芳的产品品种因此锐减了30％—40％。

而欧文中，给人印象最深的是他在企业并购方面表现的较高天分。这个英国佬最擅长做的似乎就是在世界各地飞来飞去，用他精明的眼睛寻找一个当地品牌，用一种独特的方法收购它并进行改制，然后将他们生产的化妆品出口到世界各地。欧文中认为，好的品牌管理就是要为好的产品找准适当的消费群体。现在，欧莱雅遍布全球150个国家，旗下拥有五百多个著名品牌，产品门类丰富。每个品牌都非常准确地瞄准一个细分市场，不同产品间极少有交叉市场。这些品牌既有适合大众时尚需求的美宝莲，也有高档的兰蔻、赫莲娜等品牌，可以说各个行业、各种收入的人都能在欧莱雅家族中找到适合自己的品牌。这样，某一个消费人群的变化并不会对全局影响过大，这也许是其保持业绩稳定的原因之一。

媒体给予欧文中的最普遍的评价是：“他领导着这个法国味极浓的化妆品牌走向世界，他让欧莱雅升级为世界品牌。”当他1988年成为公司掌舵人时，欧莱雅年销售收入仅为37亿美元，而且只有西欧人知道这个牌子。现在，欧莱雅年收入达到了140亿美元，其麾下拥有众多举世闻名的品牌。

可以说，这两个人在品牌规划上进行的动作是相反的，一个是做减法而另一个是在不停地做加法。

在销售模式上。1999年，钟彬娴在四面危机中上任，此时的雅芳已是一块烫手山芋，当时的背景是公司销售和盈利急剧下滑，致使股票猛跌50％，前任首席执行官引咎辞职。这样的业绩下滑与雅芳沿用了一百多年的传统的直销模式在美国受到新经济冲击不无关系。而此时的中国市场，直销已成“老鼠会”，被国务院明令禁止。在这样的形势下，钟彬娴拓展了雅芳传统的直销方式，代之以美容专柜、专卖店、零售店和推销员四种渠道同时启动，集多种销售方式为一身的全方位销售模式。在中国，雅芳正在按非农业人口的集中程度，把中国市场细分为5000块。雅芳美容专柜大举进入全国各大中城市的著名商厦、大型超市、连锁店；专卖店不仅售卖雅芳产品，还向顾客提供专业的美容服务；在全国拥有多家分公司，为销售人员和顾客提供产品和服务。雅芳正在结一张网，通过这张网，其产品如血液一样在销售渠道里流淌。钟彬娴的理念是：在一个以提供服务赢得市场的时代，谁在未来能够向消费者提供最快最方便接触产品的机会，尽量缩短产品与消费者的距离，减少附加成本，谁就是最后的赢家。

与雅芳巨大的网络覆盖和渗透能力相比，欧莱雅对当代女性的攻心之战来得更为霸道和凌厉。随便翻开一本时尚刊物，美宝莲唇膏和兰蔻香水几乎是你躲不掉的陷阱。高档商场和豪华购物中心里他们的柜台从来都占据最显眼的位置。这种大手笔的柜台布置和广告轰炸，有时看来甚至是穷奢极侈的，但是作为这个当今世界上最大的跨国化妆品集团的欧莱雅无疑是财大气粗的，他的一举一动都成为预示着时尚潮流的风向标。

雅芳价值观

雅芳是一家属于女性的公司，其目标是：“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品以及服务，并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司”。因为雅芳深信，女性的进步和成功，就是雅芳的进步和成功。

企业文化

雅芳的人力资源，是企业发展策略的根基。在公司远景和价值观的引导下，雅芳要充分发挥雅芳人的力量，建立一个追求高绩效的环境：

·力行企业的准则与价值观

·积极推动企业的策略

·成为能激励别人、有抱负的领导

·致力于对卓越表现进行奖励

．全心以顾客为尊

·培养世界级的卓越人才

指导原则

·为个人提供发展和盈利的机会，给他们富裕和快乐

·凭产品质量保证，向全球的家庭提供高品质产品

·以高度的热忱和诚意为每一位营业代表和顾客服务

·充分尊重为雅芳发展而奉献的职员和营业代表

·与人们一道，分享公司的发展和成功

·充分履行社会义务，为繁荣社会作出应有的贡献

·保持和发扬雅芳的友好精神

经营理念

·生产品质一流的产品

·提供热情专业的服务

·保持科技领先优势

·拓展多种购物渠道

·传播国际化的企业形象

管理宗旨

有效的领导建立在与下属良好的关系之上。这一关系的建立，则基于以下五个方面：

信任他人、尊重他人、对他人有信心、谦逊、高标准——这就是雅芳企业文化的精神所在。

管理风格

在雅芳的每个员工，不论其个人背景如何，都应得到公正平等的待遇。企业为所有员工提供一个开放的、友好的、不断更新的工作环境。运用灵活的管理作风，结合运作规范来培养团队精神和鼓励每个人发挥其最高潜能，奖励他们为公司的成功而做出的贡献。

公司简介

1886年，“雅芳之父”大卫·麦可尼(DavidMcConnell)从一瓶随书附送的小香水中受到启发，“加州香芬公司”(theCaliforniaPerfumeCompany)由此诞生。出于对伟大诗人莎士比亚的仰慕，1939年，麦可尼先生以莎翁故乡一条名为“AVON”的河流重新为公司命名。

在一百多年的源远流长中，雅芳人一直恪守着“信任、尊重、信念、谦逊和高标准”的雅芳价值观。如今，雅芳已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过350余万名营业代表向143个国家和地区的女性提供两万多种产品。2001年，雅芳的年销售总收入达到了60亿美元，利润升幅达到近十年来的最高水平——14％。

迎着新世纪的朝阳，雅芳又一次焕发出她耀眼的光芒。

新世纪之初，雅芳被美国“经济优先委员会”在其2000年畅销书ShoppingforaBetterWorld：AQuickandEasyGuidetOSociallyResponsibleShopping中列为综合排名第二，排名充分肯定了雅芳在履行社会职责方面所作的贡献。

2001年初，雅芳在《职业女性》杂志举办的“25家最适合女性行政人员服务的公司”评比中荣登榜首，这是雅芳自1999年以来在该项评选中连续第三次摘冠。

2001年8月，在美国极具权威的商业杂志《商业周刊》(BusinessWeek)的“全球最有价值的品牌”一百强的评比中，雅芳凭借着雄厚的实力和优秀的品牌形象，成为入选百强的惟一一个美容化妆品品牌。

1990年1月23日，雅芳投资2795万美元，成立广州化妆品厂广州雅芳有限公司。1990年11月14日，雅芳在中国正式投产。

这家有116年直销历史的公司从此开始了在中国的旅程。

2001年10月和11月，雅芳全球CEO(首席行政长官)钟彬娴(AndreaJung)女士分别被美国著名杂志《财富》(Fortune)和《时代》(Times)评选为“全美50位最有影响力的商界女性”第四名和“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。

链接：雅芳中国成长之路

1990年1月23日，雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂(1996年12月31日中方股东由美晨股份有限公司吸收合并)合资成立“中美合资·广州雅芳有限公司”。

1990年11月14日，雅芳在中国正式投产，雅芳在中国的第一家分公司——广州陵园西分公司也开始了雅芳在中国的首次业务。

1998年6月15日，雅芳成为中国首家获政府批准转型的企业，采用批发、零售方式销售产品；同年9月又获国家对外贸易经济合作部的批准，采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品。

1998年11月，雅芳投资4300万美元，在广州从化太平工业区兴建的生产基地正式投产。

1999年5月，“广州雅芳有限公司”更名为“雅芳(中国)有限公司”。

1998年5月，雅芳第一个专柜落户东莞；1999年3月，雅芳第一个产品专卖店在广州建立；2000年10月，雅芳第一个旗舰店在北京东方广场成立；2002年，雅芳第一批概念店在北京、上海和广州三地落成。

2000年11月，中国雅芳开始进行产品的网上销售。

截止2004年，雅芳在中国74个大中城市建立5500个专卖店，六千多个专柜。

附录2：关于雅芳

“高品质、领先科技、多元化、为东方女性设计”是中国雅芳产品开发的核心指导思想。一直以来，中国雅芳致力于为中国女性提供质量上乘、信誉度高、融高新科技和动感潮流于一体的名牌产品，为不同年龄、不同品位的女性提供了多元化的选择。以美容护肤品生产为主的雅芳，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。为了确保产品在世界的领先水平，雅芳公司在美国新泽西沙芬(SUFFERN)和日本东京设立了新产品的开发研制机构。针对东方人皮肤的独特肤质，开发中心专门成立了一个部门研究开发特别适合东方人皮肤的护肤品。

中国雅芳为满足不同购物习惯的顾客，迅速开拓了多元化的购物渠道，完成了对中国市场全方位的渗透：遍布各地的5000家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100多个仓储式的雅芳专柜，还有已开通的网上购物服务。中国雅芳的分公司遍布全国74个大中城市。

同时，中国雅芳还积极培养和吸收高级美容师和专业美容顾问，不断进行技术革新和服务创新，通过高科技来全面提升服务质量，从而迅速构筑雅芳独特的“全方位、高素质、高科技”的销售服务通路。

Up2U—由日本雅芳研发中心专门为亚洲年轻女性设计的全新彩妆系列产品，打破了以往化妆品‘专家式’的教导模式，以新世纪少女美丽朋友”的身份，帮助少女自主灵活地展示个性美，让雅芳更加接近年轻的顾客。2001年，Up2U以中国大陆作为第一站，大步迈向亚洲的年轻市场，以完全独立的姿态，在Up2U专柜等零售通路中开拓出一片新天地。

得牌指数：★★★★★

分析：雅芳是1998年后转型最为彻底的公司，6年来，在中国市场一直都规范运作，这一点政府早已心中有数，加上雅芳高层频频拜访北京，曾受到吴仪等高级官员的亲切接见和许诺。所以，中国直销牌照的第一轮竞争中，雅芳处在最有利的方阵之列。