联想渠道变革阵痛未消 分销商坐享转型成果

 
                  计算机世界　　2004-9-22

    联想的渠道必须向细分、获取、经营客户方面转型，这将决定联想变革的成败
    2004年7月，安徽安联电脑公司总裁崔兴柏在写给“大联想核心顾问委员会”的一封信中这样写道，“改善和提高分销商的利润空间是一个公司能否持续发展的基础。”崔兴柏说这番话并非空穴来风，也并非完全从自身利益出发。3月份之后，在联想做出重新回归PC主业、分销直销并举的战略调整之后，联想的渠道发生了一些不安情绪。
    作为联想在全国最大的分销商之一，安联是安徽当地最大的电脑销售商，2002年的营业额已经高达5.2亿元，位列安徽民营企业前十，具备很强的销售和项目实施能力。让安联最早、最敏锐地感受到联想在渠道策略上发生转变的，还是年初联想集团在经营战略上发生的转变。有的分销商抱怨说，联想在地方上发展新代理商时未能与他们及时沟通，联想对分销商的增值功能定位模糊化。那么，联想的渠道到底发生了什么？渠道对于联想到底意义何在？联想又准备如何解决这些问题？
                      渠道：联想的DNA
    在上个世纪90年代中期以后进入中国市场的国际PC品牌，无一例外都会惊叹于联想的销售能力：中国居然有这么强大的销售型公司。在联想绞尽脑汁如何打垮直销型公司戴尔的攻击时，戴尔也在琢磨联想的销售策略。
    1994年，联想在大规模推广自主品牌电脑遇到发展瓶颈的时候，毅然放弃此前一直坚持的直销制，转变成为完全代理制。为加强对产品从运出仓库之后的过程的监控，联想开始有意识地打造“大联想体系”，试图将代理商与自己捆绑在一起，结成一个利益共同体。这种合作不仅是经济利益上的，还包括从文化上结成共同体。1995年，作为这个体系的一部分，联想在业内率先成立了商务和物流控制部门。
    “大联想体系”与联想一同成长起来。许多小的代理商也从卖联想的电脑开始，逐渐壮大。2004年7月份，联想在四川青城山举行的大联想核心顾问委员会上，杨元庆曾回忆说：“我至今还记得许多代理伙伴当初的创业情景。老杨当年在海淀剧院门口又小又黑的屋子里起步，后来占领了海淀剧院，又搬到了理想大厦。”正如杨元庆所说，在创业的最初阶段，许多企业从3～4个人起家，“甚至是把全部的家当搭上，开始了与联想的合作”。
    1996年，联想的机遇出现了。在英特尔推出奔腾处理器之后，全球电脑厂商多数处于观望状态。在这种情况下，联想大胆跟英特尔展开合作，依靠遍布全国区域市场的代理商，一举拿下了国内市场销量的头把交椅。此时的联想，已经不是一个纯粹意义上的电脑厂商，更是一个“生产+销售”两驾马车并驾齐驱的企业，光有电脑，没有渠道，联想的成功，无异于纸上谈兵。从这个意义上说，联想的成功，在很大程度上要归功于渠道。
                        　　必须转型
    联想最新向渠道公布的中长期战略规划，在联想内部被称为“理性与激情并重”。从2004年1月30日开始，联想的渠道管理发生了全面的变革。为落实公司战略，渠道市场系统制定了四条关键策略：一是夯实渠道竞争力，巩固提升优势市场份额；二是建立客户营销模式，抢夺竞争对手的客户；三是专注信息产品业务，突破笔记本电脑的市场份额；最后一个是强化整合营销和产品推介工作，全面提升品牌价值。
     这一战略变化，客观上是出于联想在2003年的市场份额有所下滑的压力。而事实上，联想公司高层则有更加明确的战略考虑。杨元庆认为，“大联想”过去的成功，首先靠的是中国电脑市场本身的高速增长，以及“沼泽地”优势；二是依靠良好的机制，不仅是联想的机制，也包括与渠道间的良好的合作机制。但是，在WTO之后，这些优势都面临着严峻的挑战。“戴尔给我们带来了什么？是直销模式吗？还是科学的管理、精细化管理？”杨元庆这样问道。
    正是基于这种认识，联想高层并没有把目光停留在如何缓解目前的经营压力上，而是聚焦于重建大联想体系，重新形成大联想的更加科学、更加精细化的管理和运作机制。
    这种调整在联想历史上并不新鲜。1997年，联想开始设立分销商，逐步健全渠道结构和销售网络，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场辐射中心，并逐步加强渠道培训，试图加强渠道的专业化。这种连续性极强的工作在2000年发生了转变。全球IT市场的低迷效应在这一年才开始影响中国市场，戴尔一跃成为中国市场上升最为迅速的国际品牌，而且，其他国内厂商也纷纷开始在低端电脑上大做文章。在这种情况下，2000年，联想渠道第一次大规模转型，服务和客户导向成为渠道新的增值方向。2001到2003年两年间，联想逐步在公司和渠道两个方向建立起面向商用、消费两类客户的渠道体系。可以说，通过这些调整，才成就了联想在国内市场的领先地位，之后联想一路凯歌地进入亚太前列、直至亚太市场第一名。
    联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东认为，在大联想形成以及这次大转型之后，联想的渠道具备了一些独特的内涵。“不仅仅是经济利益上的紧密无间，还形成了一套适合整个大联想体系的运作、管理机制，形成了一系列解决各种分歧和冲突的办法，”陈说，“还包括文化积淀方面的内容。”
    杨元庆认为，在WTO之后，国际品牌真的是如狼似虎。“我们已经没有退路，要么让自己也变成狼，要么就等死。”杨元庆认为，“如果我们自己无法控制环境的变化，而环境的变化又给我们的事业带来挑战和威胁的时候，我们必须应变！”
    联想现在已经具有了200余家分销商，这200余家分销商支持并带动4000家以上的代理商和经销商，他们拥有4000家以上的星级店面，全面覆盖了中国1～6级市场。然而，变化仍然是必需的。
                        　　获取和经营客户
    在2004年中国渠道商联盟大会上，联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东直言，无论联想推出什么价位的电脑、做出什么样的销售模式的尝试，“渠道的地位是不容置疑的，”陈说，“而且，我们正在加紧帮助渠道建立细分客户和经营客户的理念，实现双方的共赢，这包括渠道商‘助长计划’。”
    “助长计划”中包括五个方面的内容：帮助渠道商建立企业发展规划；帮助渠道商分析和建立核心竞争力；对渠道商实行业务运作保障上的帮助；帮助渠道商在一些具体项目中完成融资运作；利用联想自身的信息化建设经验，帮助渠道商完成自身的信息化建设。
    一旦完成这种改变，渠道商的角色将发生重要改变：不仅仅是一个销售产品的渠道，自己也将在这种销售过程中积累更多的竞争力，比如销售能力、技术服务能力、项目运作经验等。同时，从联想的角度而言，他们将因为自身的竞争力的提高成为联想不可或缺的一分子。
    如何加强核心业务的核心竞争力，成为联想从2004年初以来实行变革的根本目标。“以此为前提，联想制定的未来战略的核心就是专注，集中全部的管理资源确保PC业务竞争力的持续提升。”杨元庆认为，“要实现这种提升，光采取守势是不行的，反映在渠道上，就是说光坚守惟一的分销模式是不够的，而是要大胆侵入戴尔的领地，阻击戴尔的进攻势头。”换句话说，联想必须根据客户的不同要求变革现有的业务模式，以更加完善、更高效的业务模式来面对竞争。“当然是丰富与完善，并不是改变。”杨元庆强调。
    陈旭东认为，在这一战略指引之下，联想的渠道商必须围绕客户实现三方面能力的提升。一是更好地贴近客户，通过信息链、供应链相结合，更清楚地了解客户的需求，包括一次购买完成后的后继需求和相关反应，并系统性地反馈回联想，反馈到生产、设计、推广等环节；二是要更多途径、更多方式地获取客户。杨元庆认为，在过去的十年中，联想应用渠道分销模式伸到了各级城市、甚至乡镇，把中小客户和零售客户照顾得非常好。“但对于需要长期经营的大客户和成长型客户，没有形成有效的、适合的模式来照顾。”因此，下一步，联想将会从客户端开始梳理，将所有值得经营的客户拿着名单分到三个业务模式(客户渠道模式、电话营销模式、大客户模式)上去，以阻击这些客户向戴尔靠拢；最后，联想还要从长期经营客户的角度出发，要用像航空公司制定旅客计划一样去经营客户。“渠道胜，则联想胜。”陈说。