北京法蕾雅日用品有限公司总裁刘尚线专访

　　尽管市场总销售额直逼1000亿元,但其实中国新营销行业的圈子很小。小到你想打听任意一个“名人”,都会有一堆人跑出来热情爆料。采访刘尚线,记者遭遇的情况就是如此。但记者认为,爆料虽然能够展示一个人的曾经,却不一定能够代表他的现在。比如在法蕾雅的两年,让刘尚线有了很大的变化——真正实现了从市场一线操作者到管理者的转变。
　　也许,现在的他尚未完全成熟,但他的案例对跟他一样经历着转型阵痛的人来讲,有着较高的参考价值。
　　刘尚线：涅磐之后

　　记得法蕾雅成立之初,我刊采访刘尚线做了一篇《仁义,人不忍欺》的稿子,他有点意见,觉得标题把自己说得有点“委屈”。其实不然,关于“仁义,人不忍欺”的典故还要追溯到他的一位湖南同乡——清朝时位极人臣的曾国藩身上。
　　故事是这样的：
　　一次曾国藩与几位幕僚闲谈评论当今英雄。他说：“彭玉麟、李鸿章都是大才,为我所不及。我可自许者,只是生平不好谀耳。”
　　一个幕僚说：“各有所长,彭公威猛,人不敢欺;李公精明,人不能欺。”
　　曾国藩问：“你们以为我怎么样?”
　　众人低首沉思,忽然走出一个管抄写的后生插话道：“曾帅是仁德,人不忍欺。”
　　众人听了,一齐拍手。
　　曾国藩得意地说：“不敢当、不敢当。”
　　后生告退,曾氏问：“此是何人?”
　　幕僚告诉他：“此人是扬州人,入过学(秀才),家贫,办事还谨慎。”
　　曾国藩说：“此人有大才,不可埋没。”
　　不久,曾国藩升任两江总督,派这位后生去扬州任盐运使。
　　人不敢欺,人不能欺,人不忍欺,凡大英雄者和能办大事的人,必须具备这三项之一的才能。人不敢欺,说的是当一个人想要欺负你,在权衡利弊的时候,得不偿失,他就不敢了;人不能欺,说的是他根本就欺负不了你,你的智力远远超出他一大截;人不忍欺,说的是他若敢欺负你,就会引起公愤甚至受到自己良心的责备。
　　所以,对照这个标准,刘尚线有意见也是对的——综合各方意见,其实“人不能欺”更能贴近他的特质。

　　“线”式管理主张
　　刘尚线聪明,在业界素有“小诸葛”之称。跟聪明人打交道,首先得跟上他思维的速度,其次是必须要用点激将法,才能套到你想要的东西。比如业界某周姓高管,在谈到跟前东家恩怨时,记者用“40%股份”为话题,才引得他滔滔不绝讲了两小时。
　　刘尚线也是一样,作为从市场一线操作者转为管理者中的一员,他很清楚自己的“短板”,即,不是管理科班出身,没有受过系统训练,但靠着在市场中十几年的摸爬滚打,他总结出了一套带有江湖特色的管理方法,特别愿意与人分享。
　　刘尚线认为,很多“知名”职业经理人同行在国内企业兜兜转转均不成功的原因,是不明白中国企业的“潜规则”。按照他的理解,“管理”一词的真谛不在于“管”也不在于“理”,而是在于“协调”——既然是个协调者,角色就不能太强势,有时甚至会看似被人欺负,但重要的是能够平衡各方利益。
　　在法蕾雅的经营过程中,不乏能人异士,大家对于各自管理的环节都有独特见解,遇到业务交集的时候常常会相持不下,再加上有些人追求完美、有些人做派强势,让谁妥协都很困难。要化解这种情况,刘尚线的做法是,建立好预警机制,在矛盾产生之前就尽力公正地给各方做好思想工作,将之化为无形。

　　“团队中有不同的分工,领导者不是江湖大哥,不能随意对下面的人指手画脚、干涉权限,而是要学会和每个人交流,做好之间的利益平衡。”也许是因为合作者都是能人,所以刘尚线没有事必躬亲的烦恼,特别看重平衡之道。
　　刘尚线对于管理的第二个主张是,管理者必须是一个很好的激励者,能够让团队士气高昂、实现“三有”(有目标、有理想、有热情)。记者打听到,在法蕾雅事业刚起步时,条件艰苦,一些人不理解公司政策,找刘尚线吵过、投诉过,甚至想采取一些过激行动,但在“斗争”过程中,他们逐渐发现刘尚线的专业程度挺高,给市场发展支的招也管用,所以现在都成了法蕾雅事业的忠诚追随者。而公司管理层中的一位“超完美主义者”,居然能跟刘尚线共事十数年,更是刘尚线管理之道有效的最佳证明。
　　“兄弟、员工,跟你干得有劲,平时不严格监管他们,他们也能主动工作;两个部门间有争吵,能够顺利摆平。有了这两点,就是一个领导人素质的最佳证明。”刘尚线再三强调。
　　虽然看似轻松,但记者知道这些心得其实来之不易。在法蕾雅之前,刘尚线遭遇过职业生涯中的一次滑铁卢,付出的代价是团队几乎消散殆尽,究其原因就在于他过于自信,很多事情上表现得比较强势,内部利益平衡没做好,让老板“缺乏安全感”;而在创立法蕾雅之后,各方强势力量的介入,让刘尚线手上的“账房钥匙”拿得并不轻松,但他凭着一个“忍”字、一个“磨”字,最终获得了各方的一致认可。
　　“我能忍,也能磨”,不知道为什么,刘尚线说这句话的时候让记者想到了邓公的三起三落。虽然他的经历没有这么伟大和坎坷,但从侧面说明了“成功背后的特质总有共通之处”这一道理。

　　“线”式经营之道
　　斯大林有句名言,“胜利者不受指责”。虽然法蕾雅目前的规模在新营销行业中不大不小,但刘尚线认为自己的发展前景和空间在同类型职业经理人中是最好的。
　　这倒也不是他夸口。最近记者在反复思考法蕾雅的成功之道,发现有一条是其他企业所不具备的。即,不管是投资方、公司管理层还是高级经销商,都有着十几年的交往史,相互知根知底,而其他企业的职业经理人和老板在“结合”之后都需要经受一段时间的感情考验——很多项目就这样死在“蜜月期”。
　　拿刘尚线的亲身经验来说,在曾被人“妖魔化”的厦门儒商事件中,本来开局相当好,老板也是个非常好的人,但双方在两个月的时间内犯完了传统企业转型该犯的所有错误,最终造成了双输的局面。
　　就像电影《大话西游2》中的那句台词,“我猜到了开头,却猜不到这结局”。新营销行业里,投资方和执行方的矛盾每天每月都在发生——缺乏互信的基础是其中最致命的原因。
　　一番痛定思痛之后,刘尚线有了别样的经营感悟：为什么这些年市场对经销商转型职业经理人不看好?是因为这群职业经理人把工作重点放错了地方——由于他们有很大的业绩压力,把全部的工作重心都放在了市场上,而忽视了与发展市场同等重要,甚至更加重要的与投资人的和谐。
　　所以,虽然“儒商事件”之后,刘尚线元气大伤,但他坚信在法蕾雅不会重蹈覆辙：首先,他跟董事长周洲交往了十几年,双方不管是在专业能力还是在资源整合上都形成了优势互补;其次,他自己也进行了思想转型,懂得了在处理微妙利益关系时的平衡之道。

　　可以说,法蕾雅对于刘尚线的职业生涯具有相当重要的意义,本文标题的“涅磐”二字,就源于业界专家胡远江对他的评价。但刘尚线觉得自己还处于学习阶段,还有很多东西需要逐步完善。
　　在这个完善的过程中,刘尚线有一点深刻的感悟：团队合作是事业成功最核心的竞争力。以往,他不管是自己当老板还是做职业经理人,能够动用的资源、借力的对象都比较少,而在法蕾雅,由于有了一群风云人物的帮助,事业发展如虎添翼。比如,企业上市有深圳君安投资鼎力协助,市场运作有北京海畴智慧支持,产业联盟有“天竹”作为坚强后盾......何愁大业不成?
　　现在,连纺织圈内人都评价法蕾雅是一个奇迹,让刘尚线十分自豪。他告诉记者,但凡在中国纺织圈内“混”的,基本上都是专业人士,比如,有的人是纺织学院毕业的,有的人是从服装厂出来的,有的人以前可能是个裁缝,只有法蕾雅从投资团队到管理团队,全部是外行介入。
　　“在他们眼里,一群外行人进入全新的生态纺织领域,还能在两年的时间里做到行业老大,是件不可思议的事情,”刘尚线说,“这充分证明了我们这个团队的学习能力和专业能力。”

　　“线”式成功路径
　　刘尚线的办公室有块牌匾,是前公平交易局局长李必达先生为他提的“立功立德立言”,这六个字来源于著名的“三不朽论”。虽然刘尚线非常谦虚地表示,这是效法圣人的目标,但其实也暴露出他混迹江湖数年后,真正成就一番事业的雄心。
　　这个雄心起源于生态纺织,也必将集大成于生态纺织。
　　他告诉记者,虽然法蕾雅是外行进入纺织圈,但并不是摸着石头过河,而是有计划地进入。在当初竹纤维技术不成熟、产量很小、产品也不时尚的时候,他们一群人就看中了这个领域的潜力与发展前景,并积极寻找相关的合作机会。可以说,对产品的看好,是法蕾雅成功的第一步。
　　真正操作之后,周洲董事长的魄力和决心让大家度过了最初的迷茫期,随着现在越来越多知名专家的加盟,法蕾雅正在按照既定的路径高速运转。明年,它将从中国的长安街走向华尔街,未来的终极目标则是成为世界500强。
　　现在的刘尚线及其合作伙伴较之以前更为忙碌,年会之后,他们中的一大群人已经奔赴海外开拓新的市场,而留在国内的人也将开始各地的监督、巡查工作——在新营销行业中打拼了这么多年,法蕾雅这一平台得来不易,业界也不可能再复制出第二家,他们的脱胎换骨、留名青史或许都将在此一役中得以实现。

　　记者手记
　　商业上,刘尚线或许是一个精明、善于协调的领导者,而生活上,他却保留着文学青年的不少特质,比如愤青——记者也是在一次闲聊中才发现他居然是李承鹏的忠实粉丝,还能把其博客里面的时事评论倒背如流;比如浪漫——记得一次出行,刘尚线站在船头高声大喊,兴奋得如同在泰坦尼克号上大叫“I’m the king of the world”的Jack。
　　“我相对来说比较正,还算是一个好人”,刘尚线这样评价自己。而在记者看来,不管业界对于他有多少传说,骨子里,他仍然保留着单纯与善良。