透视海尔跨文化融合的三大法宝

 　海尔在经过了第一阶段的名牌战略和第二阶段的多元化战略后，自1998年开始进入了国际化战略阶段。在涉足这个新领域过程中，由于地域的差异性，使得不同的文化背景形成了巨大文化差异，海尔不可避免地面临来自不同国家的文化体系冲突。虽然文化的差异性给海尔开展国际化经营带来了巨大的挑战，然而海尔首席执行官张瑞敏于2005年12月25日宣布海尔进入第四个发展阶段──全球化品牌战略阶段。这充分地说明海尔在8年苦心经营中，已经成功地实现了与不同国家之间的跨文化融合。那么海尔是如何完美地解决这些即将跨出国门或者已经走出国门的公司所遇到的文化冲突问题呢？海尔给出了跨文化融合的三大法宝。

　　员工的文化融合

　　在海外建厂或者对海外工厂进行并购，首当其冲的问题就是要解决好员工的文化融合问题。由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。

　　1.人力资源本地化

　　张瑞敏在接受记者访问时谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。”海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应该主要用当地的。这种方法带来的好处，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地员工的地域优势，通过这些对本国本地有深入了解的员工为企业出谋划策，这样就能够克服外派人员的语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响；三是可以有利地消除国与国之间的民族主义情绪冲突和矛盾，建立融合本地文化强凝聚力的企业价值观；四是能够充分地改善与东道国之间的关系。海尔在美国的南卡莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，希望实现的不仅仅是一个产品的移植，更希望能够在当地扎下根并成长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。

　　2.文化本土化

　　海尔要实施本土化战略，就一定要实现文化本土化。首先在文化相互作用的过程中确认彼此间的规则，哪些需要改正，哪些应该扬弃，哪些需要提倡，哪些应该废除。其次是要理解文化间存在的差异，不应该强调文化的先进、落后，也不应该体现文化的强势、弱势，而应当对多元文化有更多的理解和认同。再次，要顺应有利于企业发展的文化，提高员工对跨文化的认知，改变员工原有不适应企业发展的行为模式。海尔在实施文化本土化的过程中，通过共同的经营理念、企业精神以及尊重彼此间的文化差异，逐步实现了海尔文化与当地文化之间的融合。美国人性格自由、开朗，在管理上要求统一着装，工作时间不听音乐，厂区内不得吸烟的工作要求对他们来说是难以接受的。海尔管理人员对员工进行了循序渐进的引导，深入浅出地用各种故事向美国员工传播海尔文化，使他们最终顺应了海尔文化。海尔成功地实现了不同国家地区文化本土化，虽然手段各有不同，但是海尔的精髓并没有变，而且还不断地丰富海尔文化的内涵，海尔文化也得到了升华。

　　3.培训与学习

　　由于各国文化之间存在较大的差异性，因此培训与学习对于跨国企业来说显得尤为重要。一方面，海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。另一方面，“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”等醒目的标语强化了员工对海尔文化的学习。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。一定程度上，“老板文化”可以将领导者的风格、精神以及经营理念进行传播和贯彻，将海尔文化更广泛地传播到员工中，影响员工的行为。除此之外，管理者在培训的过程中发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的海尔文化变成具有该国特色的海尔文化，从而实现了国与国之间不同文化间的融合。

　　产品的文化融合

　　海尔在进军海外市场的过程中，目标市场的选择方面采取的是逆向思维──“先难后易”的战略思维。首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平，实现了“走出去”的策略目的。而海尔要实现“走进去”，最终达到“走上去”的战略目标，就必须进行产品的文化融合。勿庸置疑，海尔在海外已经成功地实现产品的文化融合，最重要的手段就是海尔文化的精髓──“持续不断的创新”，并用这种创新理念满足了世界各个国家消费者不同的文化需要。

　　1.实用文化需要

　　海尔在打入美国市场时，从满足消费者各种不同的需要入手，生产出专为学生设计的两用小冰箱，除了满足体积小的要求外，还可以当电脑桌用，节省了产品的占地空间，深受大学生的喜爱。另外经过考察，发现美国的洗碗机并不适合单身贵族和大学生使用，于是通过洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机，轻盈、小巧，很适合单身贵族和大学生使用，一投入市场变赢得了这类消费者的青睐。针对日本市场，海尔专门开发4公斤以下洗衣机，并一举占据了80%以上份额，后来又根据日本多梅雨特点，开发出带烘干的洗衣机；在巴基斯坦，海尔的双动力大洗衣机可以洗当地人的大袍子；在印度，海尔开发出了适合印度水质的洗衣机；还专门为韩国设计了甩干草药的“小飓风”洗衣机等等。这些例子在海尔产品中屡见不鲜，正是通过这种持续不断的创新，不仅提高了海尔品牌在全球的知名度，更重要的是满足了各国实用文化的需要，提高海尔产品在全球的美誉度。

　　2.浪漫文化需要

　　法国是个有着浪漫主义情结的国家，针对这种需要，海尔组建了无边界的研发团队，其中1/5的世界顶尖设计师来自法国，他们生产出一款被法国设计师赋予太多法式风情的跨时代冰箱。法国设计师不仅将当地浪漫的建筑风格在冰箱外观中发挥的淋漓尽致，更将当地需求在产品上充分演绎。只要选择这款产品，就是在选择一种新生活方式。它不仅改变了当地人分切大冷冻食品的生活方式，还创造了一些精致的生活细节：原来，打开冰箱门会将冷藏或冷冻空间全部暴露出来，冷气消耗非常大，而一些冰箱的冷冻室在打开门后还要拉出抽屉，分两步才能完成使用。但现在，一切因海尔而改变：冷藏室采用对开门设计，在最大空间上实现了最小的冷气消耗；冷冻室的抽屉设计，在完整放下整只火鸡的同时，一次抽拉就可完成食品的取放，惬意的设计为法国消费者生活注入浪漫风格。

　　3.审美文化需要

　　在西班牙，海尔滚筒机一支独秀，它不仅有符合欧盟标准的能耗，高洗净比的性能优势，更重要的是，产品的设计符合了当地人的审美标准，这使得海尔滚筒机有着同价格段其它品牌所无法比拟的优势。西班牙以骑士文化和探险文化而著称，吸引着来自世界各地的人定居在此。历史和文化的积淀使得西班牙人有着不同于其他欧洲国家的审美观念，受印象派大师毕加索的影响，西班牙人对拥有色彩鲜艳、外观对比强烈的产品情有独钟。而海尔洗干一体机产品，其VFD彩色显示屏，极具视觉冲击力，这不仅满足了西班牙人对时尚外观的追求，更另他们欣喜的是，海尔滚筒机的面板设计采用了简单易懂的符号语言，这样独特的设计不但冲破了语言的障碍，扩大了市场空间，而且符合西班牙人简单随意的特性，更加生活化、人性化。

　　品牌的文化融合

　　张瑞敏有一句名言：“国门之内无名牌”，海尔已经将品牌建设提高到了一个新的高度，那就是“自主创新创世界级自主品牌”。海尔进入全球化品牌战略阶段后，海尔精神相应地调整为“创造资源、美誉全球”，海尔真正想要追求的是成为中国的民族品牌，一个世界级的品牌。要实现这个理想，海尔通过其独一无二的品牌思维方式，成功地实现品牌的文化融合。

　　1.差异化品牌思维

　　海尔精神中的“美誉全球”，是海尔品牌战略为之奋斗的目标：“创造资源”，是要求员工每天要进行创新，创造更好、更大的资源，用创造优质的资源来换取美誉的资源，而差异化是创新的真正标志。海尔通过蓝海战略创造了一个又一个与众不同的市场，并毫无例外得到消费者的一致认可。海尔根据美国消费者的需求，率先研制出制冷、净化两用一体的美国空调窗机，不仅拥有正常的空调功能，还能够清除空气中的各种烟、尘、漂浮物等，完全达到了美国空气清新标准，很快获得了美国专利。美国消费杂志《ConsumerReports》对美国市场上的各大品牌中制冷量在5000—12500BTU之间的空调产品进行了五个方面一系列的综合性能测评，并根据评测结果向消费者进行了重点推荐。在参加测评的八个品牌共35个机型中，只有三个品牌的三个型号空调被《ConsumerReports》推荐为“BEST BUY” ──“最佳购买选择”，中国海尔空调名列其中。这一切无不表明了差异化的品牌思维已经深深地渗透到海尔文化当中，海尔的产品时时刻刻满足不同市场消费者差异化的需求，不断积累品牌的美誉度。

　　2.本土化品牌思维

　　国际间的竞争已日益趋于白热化，以美国为代表的发达国家常常对中国企业发起反倾销；人民币不断升值给中国依赖出口的企业造成了巨大压力；另外，中国市场廉价的劳动力、低成本的原材料优势也正在逐渐消失。海尔依靠“三位一体”的本土化模式运作已经成功化解掉了这些风险。目前，海尔已经进入了海外包括欧美、日韩在内主要市场的主流渠道，形成了一定的设计中心、营销中心、制造中心三位一体模式，具备在当地一定的融资、融智功能。就海尔冰箱而言，海尔冰箱已经在全球16个国家和地区建立了生产基地，并整合到了无边界的研发团队，研发出了代表欧亚美全球高端市场的冰箱。因此，除了“美国造”外，还有“意大利造”、“泰国造”、“印度造”等“全球造”的海尔冰箱。当初海尔冰箱在国内一片质疑声中走到美国的举措，现在看来，所有的质疑不解自答，更彰显出海尔冰箱创本土化品牌战略的远瞻性。现在世界各地，每一个本土化的海尔都不仅仅是单一的或研发、或制造、或销售的机构，本质上更是当地的一个创牌中心。

　　3.模式化思维

　　企业在创名牌的过程中，模式化管理的作用是不容置疑的，戴尔的“直销”模式，丰田的“看板管理” 模式向世人证明了模式化管理给企业带来的巨大成功。海尔独创性地提出了“人单合一”的“T”模式管理，这是海尔在全球市场上取胜的决策模式。“人单合一”模式中的“人”就是自主创新的SBU，“单”就是有第一竞争力的市场目标，“人单合一”就是把每个人的市场目标和市场成果结合在一起。同时处理好速度与精准统一的关系，人与单合一必须服从这个要求，在事先确定的、而非上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。因此，海尔全球化品牌战略的“人单合一”模式是市场链流程再造的深化，是“人人都是SBU”理念的延伸。定单就是市场，在需求变化快、个性化程度高的商业环境中，以“T”模式为运作机制的“人单合一”模式使得企业和内部员工时刻面向市场与客户的不同要求，使得企业能够快速响应复杂多变的竞争环境。同时，它还激励了企业从研发到生产过程每个职位每个员工的创新，为海尔参与并赢得国际市场竞争、成为真正的国际名牌提供了有力的保障。

　　4.合作化思维

　　在全球市场这个大舞台上，任何企业都不能独占鳌头，企业之间纯粹的竞争关系已经不复存在，取而代之的是“竞合”。合作不仅仅可以给企业带来先进的技术，更能够给企业带来品牌的融入、品牌的认可、品牌的传播。海尔与三洋的合作，让海尔拥有了日本最顶端的研发力量，毫不费力地进入了号称家电强国的日本市场，成功实现了品牌的融合，这说明海尔已经具有与国际强手互换资源的能力，海尔的产品已经从单一规模优势变成综合实力最强。2006年4月10日，美国职业篮球协会（NBA）与海尔集团签署了“NBA-HAIER全球性战略合作协议”，海尔高清流媒体电视成为NBA的惟一高清电视合作伙伴。NBA不是单纯的篮球表演游戏，它的存在首先是一种世界级品牌的存在，NBA和海尔彩电的合作实质上是一种等级影响力联盟，它给海尔彩电带来的是世界级的品牌承认，同时带来的还有品牌的全球传播。毫无疑问，海尔已经呈现出一个全球化公司企业的品牌形象的素质和心态。